梁旭朗：其实对于市场研究行业里面的这种分享，我是感觉需要更多，包括是在不同的区域，不同的地方，毕竟我们的整个行业里面的发展，更多都是每家公司自己在不断的耕耘，自己在做，但其实更多需要的这种养分，就是说很多的，大家的这种智慧的汇聚，最后才会成为我们的成长和发展这样一些动力。那今天下午，我带给大家，我们的一个尊贵的客户，稍微介绍一下，我姓梁，梁旭朗。我做市场研究已经有二十年的时间，所以在这里看到很多的新老朋友，确实是非常高兴这样的一个场合，也是希望在这样的场合底下，能够带来更多的知识和分享，能有更多的共鸣。旁边这位稍微介绍一下，何永明，是我们的一个客户。

何永明：大家好，我从事研究行业已经第九个年头了，我本身一直在甲方工作的，今天我们和梁总探讨的主体就是说如何让甲方和乙方更好的融合以及沟通，从而创造更多的价值，或者让我们乙方公司，能够在我们甲方团队里面得到更多的认可，或者说认同。上午东风日产的总监提到了很多乙方的问题，今天我们就来提一些比较乐观的，我们的一些实践和成果。

梁旭朗：昨天虽然下午不在，但是看了群里面发的照片，说市场调研公司在甲方里面，基本上用处，好像存在很大的疑惑，当时我就觉得这可能是有点问题，按道理来讲，其实这个洞察，这个研究在对甲方来讲，相对也会带来很多的价值在里面，有可能这种价值，在某些时候会被发现，未必显现出来，但它最终其实能够让客户，在所有的产品发展里面，将会带来更大的一个用处。所以今天我们在讲的可能是一个真实的例子，然后通过这个真实的例子，带出我们在做洞察的过程里面，如何去帮助客户在创新产品的开发里面，形成更好的发展。

那其实首先第一个，今天我们觉得特别凑巧，前面东风日产的首席专家，他也提到了洞察，那她提到的洞察，其实对我来讲也是有挺多的感触，她其中提到了有一句是特别好，他说新的发现并不在新的地方所被发现，而是被新的视觉所发现，我觉得这个是让我感触最深的。那还有也提到了一个说，连接用户的特性和商业决策的这样一个洞察，才是一个有用的洞察。所以我觉得这个理念给我们带来了更大的一个考验是说，洞察不仅仅是说我们去观察，了解到用户，而是洞察更多的是背后，我们能够带来显现的商业价值是什么。所以另外还有一个就是说，对洞察的理解来讲，它的精髓在于动，所谓的动来讲，我们可以看到，通过这种洞见，能够看到背后很多的一些特性，就是说这个洞察背后，能不能带来更多真相的还原，这种洞察背后能不能带来更多商业价值的被发现。而且这种洞察，最后能不能给用户带来更多的，这样的一个真实的回馈，所谓真实回馈就是说，所有的洞察最终能够转换成为最终的产品，最终的服务，最终让用户能够得到最后的好处。

所以这个是本身，在洞察当中，它的这种价值所在。我们在这里分享的一个是消费者饮食烹饪之旅的。其实回过头来很简单，就是做电压力锅未来的这样一个发展和升级，那么所需要到的是什么样的，这样一个消费者，用户的洞察在里面。所以今天也是带来了这个项目当中的，有五个启发，就作为我们乙方有五个启发，但是作为甲方可能有不同的应用和想法，但从甲方的角度，其实首先看一下我们的第一个启发，是说洞察它基本上来讲，它需要策略的前置来形成更好的支撑。为什么会有这样的说法呢？其实往往我们有时候可能会收到客户的任务，因为我作为乙方来讲做了这么多年，其实经常会拿到客户的方案，具体都很清晰，很多一系列的方法在里面。

但往往在这个基础上来讲，是说我们没有清楚了解到，背后，客户为什么要做这样的事情，为什么要做这样的东西，那么这个对商业的决策来讲，将会带来什么样的不一样。所以往往我们在乙方的过程里面，有时候是说甲方可能有的是很强势，那么有的甲方可能也未必想的很清楚。那在这个过程里面，往往乙方有很多东西，那么在触及里面，就没有叫做战略决策的层面。但在这个项目里面稍微有点不一样是说，当客户给到我们一个很具体的说，我们要做一个电压力锅的消费行为研究，那么这个大家都很知道。但回过头来，其实我们很多时候会问客户，所以我们其实经过了三次飞到杭州去，从研究的部门，再到我们决策的部门，到它事业部得老总，一共开了三次会，讨论的是什么？不是研究具体怎么做，而是说为什么我们真的要做这么一个项目。

所以这一点上对我来讲是触动比较深的，当时我们在商业决策的过程里面，它的一个演变的过程。也就是说如果客户给到我们一个单纯的方向，但是在这个基础上，其实为什么要做这个事情，为什么要选择这些区域，为什么要做不同的人群，甚至我们回过头来，是不是要做电压力锅的客户群体，这个都要提出很多的质证，叫做疑问和探讨。但这个背后其实我们是想疏导出来更多什么，也就是说从乙方的驱动，从乙方的带动，最后能够倒出来，其实在这个研究背后，它所需要的是说我的商业决策，也就是说在电压力锅的发展路径里面，因为现在都是非常低价的这种产品，三百块，二三百块，三四百块可能已经有挺多的选择，消费者又觉得好用，你怎么去把它转化，它其实到最后来讲，可能带来很多的都是商业上的问题，比如我们第一单价这样的一个产品，未来是不是能够支撑它的销售，是不是应该可以转化成高订单价，但是高订单价带来高利润，这是很好，但是用户怎么买单？它要什么样的一个东西。

所以这里面变成了很多的商业问题，甚至从压力锅如何转化成电压力锅，如何撬动市场，带来的是一个量的计算。最后到引申到回来的时候，低关注度，低餐饮度的产品，甚至价格又低，怎么把它变成是一个，我的电压力锅能不能像电饭煲，电饭煲可能卖两千块钱，但是电压力锅卖不了这么贵，那么我们做一个锅出来，能不能达到两千块钱这样的价值。这都是背后需要思考的。

我们之前做的准备工作得到了一个启发，我们如果站在商业决策角度思考整个研究问题的时候，我们可以把它转化成更清晰更明确这样的一个方向，所以在这里面的话，从营销的角度里面，重新定义我们的人群，我们要找一些什么人，融合是一个转化的过程，从电压力锅，明火压力锅，如何一步一步从量的转化，怎么去实现，回过头来再去看我们研究工作里面，怎么去展开这样的一个用户群。同时在它这样的一个转化过程里面，如何触及到不同的用户群体，比如只用明火的，还是说明火跟电压力锅都用的，还是我们的人群来讲，它是全新的人群，一下子就从我们的普通的锅变成了电压力锅，那么还有电压力锅跟电饭煲之间，有没有这样的一种竞争。所以这些都体现出了更充分的，这样的一个思考在里面。

何永明：在应用的时候，我们甲方的高层还会说，这个信息都知道了，或者说我这个信息，对于我来说并不是一个问题，所以在这个环节，我建议乙方或者说甲方，尽量邀请你所对应的品类的最高决策层，来参与到这个项目中去，如果这个人，或者这个团队参加不了，这是我作为甲方一个工作的经验建议。

梁旭朗：所以这是我们需要站出来更强的跟客户沟通的一个强项。第二个我们稍微有些启发的地方就等于说，我们在整个设计里面，其实更多是在定性的定量化里面做很多这样的事情，毕竟在整一个开放的前沿里面，有可能在定量层面里面的产出，相对对产品开发，挖掘机会并不是一个最有效的方法，但是所对应的群体特别多，所以在整个研究里面，经过了多轮的探讨以后，是把定性变成了像定量一样，就是从数量上更好的覆盖，更好去延展。那么这个当中其实也是一种趋势，在我们接触很多的客户过程里面。那么对于我们所选的这种人群，我们要把它具象做到所有的人群特性，那每一个的具体描摹我们都希望说，能够非常清晰，能够了解到它所有的这种特点。

所以在这里面必然就产生了它的一个数量，它所有的典型用户都是一个一个，能够非常清晰，能够聚焦，能够被发现的。那到最后，其实是能够成为我们在开发的过程里面，能够很好的去理解这种用户的特点，以及它的典型性。所以这当中虽然是比较累，但是在这个过程里面，可能让我们能够触及到很多不同类型的，包括我们的重点市场，非重点市场，我们东南西北，甚至里面只用明火的，不用电压力锅，或者用电压力锅再升级的，其实它涉及的群体非常多。

所以这个也是，在我们这种开发研究的过程里面，其实它也是具有一定的难度，也就是说执行的团队，是具有难度。然后在操作过程当中，也是会具有一定的难度。但这个对于在整个的发现过程里面，在这种用户触及的过程里面，这是一个很好的方向。

何永明：定性定量化是我本人在过去九年工作中，一直比较倡导的一个方法。为什么呢？因为我之前服务两个公司，一个是步步高，还有阿里巴巴，阿里巴巴不算，它属于互联网，还有苏泊尔，它都属于叫做传统制造业企业，传统制造业企业它的决策层，对于研究的诉求，其实很多提到，对于数据的质疑，其实很多人都提到这个，因为我们研究的数据，包括以前，我记得我刚入行的时候，很多我们叫做定量模型，其实现在甲方公司里面，基本上用不到，所以我为什么一直看这个，其实在五年前已经不怎么用的到了，包括品牌测试模型都用不到，其实很多原因就在于甲方的高层，它的决策能力已经不是以前，十年前，或者二十年前了。

所以对于定性的定量化，这个研究方法昨天告诉大家，它的好处是什么呢？它是能够帮助我们更深入的，真正的找到不同人群的差异，以及真正的洞察产品，它是非常丰满的，它研究出来的结果是非常丰满的，而不是我们现在提到很多，我看到很多公司的画像，像这样的一些报告，出来以后其实是很肤浅的，比如只是年龄，或者白领家庭这种描述，从甲方来说还是不足够的。

定性定量化，从甲方来说，是一个非常有用的，而且非常能够推动研发以及发现问题的这么一个方法，一个研究的手段。

梁旭朗：这里稍微补充一下。比如我们这个项目里面，定性定量化我觉得是挺好的，但是定量的数据和定量的模型，我觉得是必须要有的。我觉得作为研究公司来讲，在定量的这种模型，甚至说现在大数据，这个层面来讲，其实是有很多很好的发现，它只是跟传统可能稍微会有些不一样，但这些对我们整体应用来讲，确实也是一个很好的帮助。

何永明：我指出的数据是指我们在过去十几年，或者二十年积淀下来的模型，比如这种需求模型，或者说概念测试模型，这些模型指的是它的量并不会像我们以前做的那样大，它不会像我们以前，我们以前做概念。

梁旭朗：当时也提到了一个要求，在产品开发和研发，洞察的阶段，我们是有提出项目组的要求，也就是除了我们自己的团队，我们同时要求甲方的团队里面能够派出工程师，派出很多我们讲的这种，真正的2产品经理，产品设计师，甚至他们的UI设计师一起参与到整一个多月时间里面去。所以在这个里面，相对来讲有时候会挺，因为从甲方的角度来讲，往往的一个基调来讲就是说，OK，研究公司你做完了以后，你把所有的结果呈现给我，然后我去看一下，后来发现，最终会问，你有什么样的好发现，你有什么新的发现。但我们从研究开发新产品洞察里面，不是说高度归纳，完了给一个发现，而是对于每一个用户，它是形成迭代发展的过程，所有这些UI，所有体验工程师，产品工程师，技术工程师，他们一起去的时候，我们是大概7个人左右这样的小组，来去进行整个的一条线下来。每一天做完了这个样本，大家一起会坐下来，然后去进行这样一个设计的过程，就是说我们的产品设计师有什么样的技术，有什么样的设计理念，它马上就画出来，在第二个访问里面，那我们去把这种主意抛出来，去了解用户是否真正有这样的一种想法和需要。

所以这个是在我们过程里面，我们觉得相对来讲比较难，但是它是一种突破，那么我们其实能够跟客户一起，去做这个事情，其实大家都是共同的角色，而不是说往往有时候客户是等着，我们有时候客户是说，作为一个观察者去看，你在这个过程里面怎么问，你得到一些什么东西，但我觉得这个是以前的做法，现在更多是共同参与，共同去挖掘，能够共同去产出一些东西，那么这样的话才能带来更好的帮助。

何永明：其实昨天已经抛出一个问题了，就是甲方特别需要什么样的乙方公司，来帮助他做更好的研究，我现在可以回答一下，就是参与感的公司。就是乙方的高层必须高度参与到甲方的研究工作中去，甚至是亲自做用户，亲自讨论，亲自分享，我觉得这个参与感对于乙方来讲，我个人建议一定要非常重视。而且不是这种单纯的高层就做完，等着底下的研究员，大学生看报告，然后在过去跟着研究员和甲方高层开个会就行了，其实甲方真正是需要参与感的乙方。

梁旭朗：甲乙之间双方来讲，它一个真正的融合。另外还有一个洞察的思维模式里面，就说从有效性里面，我们在一个线下当中，我们更多关注的是场景，以及说场景当中，它有很多的背后的故事和逻辑，甚至说理念的矛盾点是什么，还有包括一些所期待的。所以在这里面举个例子，当我们去一个用户家里面，跟他一起进行这样的一个互动，当时我们在他家里面，是一起炒菜，一起做饭，就做一顿饭，真正把所有的几道菜，平时他做的一起做出来，不是看着他做，而是帮他一起来去做，感受整个一个环境。所以当时有一个动作被我们就发现，为什么用户在压力锅使用的时候，不断的拿筷子来去挑去弄，其实是不断的让它喷气，放气，其实这个动作背后有很多的背景存在。这其实是一个七岁的小孩子的妈妈，妈妈下班回来以后，五点多，但是她需要在六点半之前一定要把饭菜做好，让儿子能够在六点多的时候，能够吃得上。

所以这个动作来讲，她其实是更需要的一种快捷、方便这样的一种工具，来去帮助她。但是同时在这种背后，她有很多的，我们叫做愧疚感，比如说六点半做不完，做不好，她有愧疚感，还有一个她觉得用这个压力锅做东西有愧疚感，这个愧疚感就挺有意思，为什么用压力锅有愧疚感，她会觉得用压力锅是取巧的，原来你要做炖的东西，五分钟就搞好了，他觉得是很取巧，然后做出来味道又不怎么样，所有这些都是她的矛盾，她的愧疚。所以其实对于我们后面的产品开发理念，就会带来更多的一些全新的东西。

所以这个就是说，在我们所有触及的现象背后，我们要挖掘它本身的，尤其有一点很重要，我们认为在场景挖掘里面，现在就是场景化，这个里面给我们带来的，除了人的特性，它的场景本身也是很重要的过程。所以在这个过程里面，我们要知道它本身的这样一个内容是怎么样。

第五个结合起来的话，有另外一个启发，就是说结合设计思维的方式来进行创新，产出。那么之前其实也提到了很多创新的思路，大家其实有很多不谋而合的东西，而在目前来讲就是说，在创新设计里面，能够带出更多这样一个用户的，我们讲用户的这种反馈，到最后形成更好的设计，那这个是对我们带来更好的这样一个延展。那么所以在这个设计思维的导向里面，其实我们有一点不一样的就是说，在我们所有完成的这一百多个，这种用户里面，到最后产出，就是我们在这个阶段性产出里面，其中有一个过程，是更好的用还原用户的声音，因为我们的团队在整个过程里面，七八个工程师也参与，但是高层没有时间参与，所有的管理人员都没有时间去参与，那怎么让他们知道更多的全面的信息？那我们是回来以后，全部所有地区的，都把它进行了这样的一个信息的整理，甚至用手绘，所有把它产生一百多页手绘版，所有这些信息。

那所有的信息我们把它全部贴起来，让管理人员，让所有的这些中高层的关键人物，让他跟着我们的整个旅程，从头到尾把所有的问题，把所有的这些，包括用户对压力锅本身的这样一个压力的理解，包括它对产品的需求，包括对这个产品如何做烂，这方面所有的需求，形成非常充分的产出，所以通过这样的方式，而并不是说我做完了一个以后，高度归纳五百页的报告，然后产出来告诉你总体的一个是怎么样，而是通过这样的一种方式让客户能够沉浸在我们整个研究过程当中，让他马上去发现，马上去产出很多的一些内容，甚至最终拍板，这个设计，原来我们不断迭代在里面，开发出很多的设计，在这个基础上老板怎么看，然后设计总监怎么去看，这样的一个设计，是觉得OK还是不OK，然后它有前后的铺垫，形成更快速的沟通和最后这样一个产出。

所以这个工作量是非常大。但是它在还原这种用户声音的基础上来讲，它要比我们原来在一些传统的报告呈现里面，它可能会来得更直观，更直接，而且就有种带入感在里面，能够非常清楚的知道，用户原来他的声音是这样子，他每一个不同的看法会怎样。所以这个是相对来讲，是比较困难的一个地方，确实是让我们的感触也很深。同时我们在这个过程里面，除了发现工程点位，还有一点是说对于用户体验的价值点，我们也是去把它进行更好的挖掘，除了使用价值，感官的价值，情感的价值以外，更多包括知识、社会价值，都进行了更好的挖掘，也形成了一些定位的策略方向。

那其实很关键的一点就是说，究竟做得出来有没有用，那么这个就不是我去说了，可能交给永明来说一下。

何永明：其实刚才梁总讲的，前面的PPT，我个人解读就是说，属于洞察分解的过程，我个人认为就是这个报告更重要。这个步骤的解读过程，你一定要让你公司关键的人员参与进去。所以这个就是考验甲方研究总监。那我们看看这个项目，在我们内部推行下去了。这个其实是我们产出的一个结果，首先是个概念，二十分钟，你刚刚上市一个半月，单价非常高，要一千六，我们普通的压力锅估计在三百到四百左右，成果看四个其实都是废话，那我们其实做研究的，要解读，在消费者心目中什么是更快，什么是更入味，什么是更安全，所以对于我们来说这是一个解读，升级，或者升华的过程，作为甲方的内部过程来说。

其实这个概念并不是讨论出来的，而是在大量的样板中，我们发现北方和南方消费者都提到这样的现象，希望电压力锅做完排骨以后，肉和骨头是分离开来的。包括刚才梁总提出，为什么妈妈会有内疚，因为她是取巧了，所以这个也是我们应该变动的一个点。

梁旭朗：会呼吸的电压力锅，这个是他提炼出来的点，更多是从用户洞察完了以后，到技术，再到市场的转化，所以它是有两层的转化。从技术里面就像刚才说，如何形成环流，以前的压力锅可能在里面它是动的，但是环流的意思就是说，它可以让它形成滚动，形成这样的一个东西。那它用技术可以解决，但是从市场，又怎么样去体现，可能就带出一个鲜的概念。这样的一种环流，这样的滚动，甚至刚才说的不同的压力底下，因为以前的压力线只有一条，现在来讲它可以随着时间，比如说五分钟，它的压力是这样，后五分钟又是不同，所以它这种带动，让最后带来更多的鲜味，不同的材质，从前到后的压力是完全不一样。这个跟传统的概念来讲，是形成完全不一样的概念。

何永明：这个也是我们研究项目，能够成为渠道推广，或者我们的产品推广非常重要的依据。在目前来看还是比较难得的。那想说的最后两点就是说，如何能够推进研究的信息，在甲方内部的一个叫做应用，这边产品概念，这其实是一个非常艰难的过程，但是想简单说一说。所以我们要干的事情是什么，我要确保我的研究数据是得到认可的，如果没有得到认可，我是很没有成就感的。所以我要干的事情就是，甲方组织上面那一堆人，全是我们企业内部人，我要一个个发邮件，告诉他我这个项目多么重要，我研究出什么成果，我这个成果在哪些方面是有应用的，能够对你的工作有什么帮助，通过这个邮件把他们所有人都弄到一起来，干什么事情呢？让乙方进来，令乙方主导，就刚才我们看到一小页一小页的洞察过程，我们有很多的PD，或者研发总监，都是非常高层的人，从绍兴，从武汉基地跑过来，不过这种会我不开，所以一定要做到这一步，这一步是非常重要的，如果这一步做不到，我觉得研究信息的落实会打很大的折扣。作为甲方的话，有一个建议，以前报告都是谈战略什么的，我个人建议，重点看第二点，我们现在的甲方，可能互联网我不知道，在传统制造业里面，它的能力是得到很大提升的，为什么呢？因为企业现在的甲方领导人，其实已经经过一系列北京、上海各种培训，它的市场放大能力已经远远，甚至说高于我们乙方很多人了，因为什么？因为乙方的同事，同时在处理几十个行业的信息，而我们只处理厨房，小家电这一个行业。

所以甲方是一定比乙方要专业的，这个是勿庸置疑的。所以他能力肯定要比乙方能力要高。所以我个人建议一定要注重微小的细节，因为从我们公司，我以前服务的步步高，现在苏泊尔，都是从产品策略，就是我们公司的战略，两个公司都很重要。产品策略哪里来呢？其实从小经营看得出来的，手机也很难产生巨大的创新，都是微调，这个微调其实就形成了我们的，叫做公司的年度战略，包括二十分钟脱骨肉，我们只是把压力提高了，以前是六十五，它提高到一百，但是我们提高了什么呢？我们提出了一个新的概念，像过十分钟脱骨，这个概念给了大家很好的联想，我上次听到这几个词语的时候，脑子里飞出积极的联想，这个就是企业战略，其实我们并没有那么宏观，我的建议就是，产品战略就是企业公司的战略。

研究洞察解读，比研究宣讲报告更重要。这个我是推给乙方公司的。我们在这个上面花了非常多的时间，一个多月的过程中，我和梁总不停的分解洞察的信息，就在干这个事情，我们到了福建也在做，到了北京也在做，所以研究洞察解读，以及传递，比研究报告更重要，但一定要，可能就是重视这个环节吧。谢谢。