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洞察——企业增长的引擎
发布时间:2016-11-08 13:19:54  访问量:1690
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因为我不仅不是麦霸,这辈子都没进过KTV,所以我拿起话筒自然就变成这个样子。如果后面有听不见的,就举手示意我一下。我可以改变我拿话筒的姿势。刚才主持人的介绍,我是方军,我是联合利华北亚区的总监,负责大中国和日本。进入这个行业已经二十多年了。从2003年开始,我负责联合利华市场研究部门,一直到现在。今天的这个演讲题目叫做洞察引擎。在哈佛杂志中有一篇同名的文章,也看到有很多朋友分享,然后很多朋友就希望我们来分享一下。为什么呢?这篇文章它的作者有三个,其中有两个是我们联合利华的,这篇文章就是以联合利华作为一个范例,描述了洞察引擎那么一个概念,就是洞察怎么样在新的变化时代里面,能够帮助企业在高度竞争的行业里面,能够以消费者为中心的一个发展。

给大家一些背景。在2014年的时候,哈佛其实就已经做了一篇关于2020年营销的这么一篇文章。在这里面,这篇文章里有三个,现代营销的模块,第一个,大家知道像我这种在欧美外企,常年工作的人,有一个很大的毛病,就是我们中文已经忘得差不多了,然后英文也好不到哪儿去。不像胡凯精通六国语言,我这个语言能力比较差,经常英文和中文之间就会短路。当时我们翻译这个的时候,叫大众茶吧,但是听起来真的不是很好的东西,当然大数据更好听,大众茶就不太好听。所以大家如果觉得,想记得更清楚一点,可以用逼格洞察。但是如果这么写,我们公司的VR肯定不会通过的。

所以还有两个因素,一个是有意义的定位,大家可以把它叫做有情怀的定位,还有消费者的总体检验。这是2014年哈佛商业评论的一篇文章,文章之后也有很多业界的人士说,既然逼格洞察这么重要,那么怎么才能把现代的企业中,把洞察作为增长的一个重要的推动器呢?所以在过去的两年里面,又一个新的项目实现了,这个项目就是以洞察作为它主要的方式。

下面我给大家总结一下它的信息就是说,这个项目其实是非常权威的,因为参与的有苹果,有ARH,Link也参加了。作为客户端,甲方有很多公司参加,当然我们联合利华也是其中一位。在整个项目过程中,有大概三百多个访谈,那么跟从业人士的访谈,我自己也是三百三十七分之一,就在今年年初的时候。全球六十多市场,然后在定性的方面又做了一万多个从业人员的调查,然后还有一些很新的研究手段,就说行为分析,有波士顿商学院的众筹,等等等等。

总之一个很权威的项目,最终这篇文章发表在9月份,文章题目刚才我也讲了,我们在翻译的时候也会动脑筋,怎么去翻译,建设,创造,构造,最后我还是用了点燃这个词。刚才我说过了,这篇文章三个作者有两个是联合利华的,整个文章讲述了洞察引擎,十个因素,然后运用联合利华很多的案例,来诠释了这10个因素。那么这10个因素是什么呢?我下面会给大家看,但是因为学习广告法,如果你后面有广告,先说明白,所以下一张PPT是一个广告。

这可能是我所有这篇演讲里面,字数最多的一个PPT,看大家都纷纷拍照,可能拍照不太精准,所以广告就是,如果你真的有兴趣,要么就去网上,或者书店里面去买哈佛商业评论,里面有非常详细的介绍。所以这是一个广告。然后这里面讲非常详细的10个因素,昨天晚上和同事花了二十分钟时间还是没有讲清楚。我要做得就是用联合利华在中国的一些实例,给大家阐明比较详细的5个,和大家比较有关系,比较重要的因素。简单介绍一下我们联合利华,我们是全球前三的一个快速销售品公司,市场研究部,消费者和市场洞察是一个比较大的部门,具体有多少人,我不能讲,但是在中国我们有几十人的团队,所以在业界是比较大的团队,更重要的是说我们在2009年开始,我们又开始了一个项目,龙项目,目的就是说,我们希望把我们这个团队建设成中国领先,甚至世界领先的这么一个团队。

经过大概六七年的努力,最少在我们公司内部得到了一定成果。在这个过程中我们做了很多事情,我个人觉得是和10个因素是非常契合的,而且在某些因素上面,我还有更多的研发。第一个我就跟大家讲,这10个因素里面,有一个叫做前瞻性。那可能在其他的一些场合,大家可能也听到别人讲过,市场研究,我们要有前瞻性,经常用的一个例子就是开车,我们都知道,开车很少有人看着后视镜开车,这个例子就是说,你开车的时候应该是往眼前看的。但是我后来一听,我是在美国学的车,在美国你要倒车的时候,你是要往后看的。国内的学校就是看后视镜倒车的。但是有一点,绝大多数时候,开车是往前开的,你看的是前面,很少有人会往后面看,然后往前开的。但是很奇怪的就是,我们这个市场研究行业,其实我们做了这么多年,从市场研究行业创立到现在可能有七十年,八十年,在中国也有三十年,绝大多数时候我们其实所做的,就是看着后视镜往前开车,我们收集的数据都是历史的数据,都是现在发生的数据。

所以第一点非常重要,就是说我们要做的东西,要越来越有前瞻性,去预测未来。如果读这篇文章,或者报告,它这里强调什么,就是大数据时代大家都知道,叫预测性分析,那我个人觉得,这还是不够的,所以对我来讲,真正要做前瞻性,还是要从业人员对于整个市场和消费者有一个深刻的理解。

第二个阐述故事。现在我们尤其决策者,越来越不愿意看到洞察部门拿到一个两百页的报告,里面全是数据、表格。虽然我们现在有了很大的进展,就是在数据可视化方面有很大的进展,有各种漂亮的图表,但是我可以告诉你,绝大多数的决策者,尤其营销人员,他对这些漂亮的图表也是不感兴趣的。所以怎么样才能把我们的想法,我们抓到了洞察,用一个很有说服力的方式来传达给我们的营销、销售和决策,这是一个挑战。

但是我也承认,我们绝大多数人,不是像迪士尼的一些专业的创作人员那样,具有这种特别的讲故事能力。但是我们可以通过我们对,我们不是消费者洞察,而是对我们合作同事的洞察,找到一个方式,手段,用最有效的方式表达出去。这里我给大家分享一个,我们公司实际的案例,这个事情发生在2013年的年底,大家还记得,2013年的时候,移动视频正在高速发展,然后移动视频的广告,开始在怎么说呢,在这之前,都是PC端的视频广告。当时我们公司有一个问题,移动视频的广告,我们需要不需要拖欠,它会不会有效。我们之前也遇到过类似的问题,就是PC端的广告,它的视频效果怎么样,当时我们做的方式,还是比较传统的方式,可能很多大公司都不愿意做,那我们自己有大概二三十个不同的视频广告,平均来讲,视频广告是不是和电视相比,在它的有效性上面,是不是有一个优势。

那这种方法,确实很有效。但是像我讲的,它看的是历史,我们做二三十个广告,其实也花了一年多时间,市场里面也发生了变化。所以当我们有移动广告视频的时候,我们这次要做不同的,我们要做前瞻性,我们不能等,我们再做二三十条,然后再总结这个经验,那不行,实际上市场,尤其中国市场发展得很快,情况肯定已经发生变化了。

所以我们做得稍微有点不同,具体的方法我不讲了,其实对应了很多不同的手段,包括我们观察消费者是怎么看视频广告的,在PC端,在IPAD是怎么看的。在当时的情况,记得是2013年底,2014年的时候,那时候视频广告在移动端只有一条,最多两条,消费者对电视视频的关注度也远远高于PC端。前瞻性怎么样用最有说服力的方法让他们接受我们的建议。我们做了一个很简单的视频,我们当时视频比这个更长一点,今天给大家放的是一个剪辑板。两分钟之内,所有人都说OK,当消费者在开移动视频的时候,因为他的专注度很高,私密性很强,他知道当只有一两条视频广告的时候,他还会再去看,而PC端和IPAD,我们知道当有视频广告出现的时候,PC端的注意力会转移,他会做别的事情。

所以通过这样一个简单的视频,我们公司立刻就做出了一个决定,显著的增加了我们在视频端前期的广告投入。所以2014年我们的投入是非常高的,我不能透露具体的数字,但是在整个行业,尤其在快消品行业里面,视频端,联合利华前期投入应该是占比最高的,超过其它企业公司。

当然现在市场又发生了变化,但是我只说一点,在2013年底的时候,从前瞻性看到2014年,视频广告,而且用非常简单的方式,让我们商业伙伴非常轻松的接受我们的建议。希望这个案例能给大家一个小小启发。不要觉得这是非常难做的事情。

第三个用到更多的是说发散性的,创造性的思维。我想问问大家,尤其我们做市场研究行业的。如果大家觉得平时主要以左脑思维为主的,举一下手。主要是以右脑思维的,举一下手,两边都不用的,举一下手。两边都用的有吗?很好很好,我看到很多人都是两边都用的。在这个行业,我不知道调查的结果,但是在以前,毕竟我们是搞技术,搞数据的,所以很多的时候,确实是习惯了用左脑思维,我们看到很多数据报表,希望在这里面做出一些模型,做出一些分析等等等等,但是在这个新的环境下,如果要实现我们洞察引擎的这么一个愿望,只用左脑是远远不够的,我们洞察行业更需要全脑思维的人,左脑和右脑,分析性和创造性综合起来。这个听起来好象很难,但其实并不难,有很多培训的方法,可以帮助你,哪里缺了补哪里。

这是核桃的右脑。所以比如在联合利华,会有很多关于开发创造性的培训,也不是很难,每个人都会去做的。下一个要素,这个也比较难,热爱行动,对行动的这么一种热爱。那么做洞察行业,一般IQ都很高,然后特别愿意思考,特别愿意去辩论,但很多时候我们不善于做行动,这里面讲的是说,我们洞察部门,洞察行业一定要融入到公司的决策当中去,这是这篇文章讲的一点,我们一定要积极参与到战略决策,洞察再好,再漂亮,如果不能影响公司的决策,如果不能影响最终商业的影响,那么一点用都没有。

我自己个人的感受,除了要以参加决策讨论以外,现在的这个市场环境下,你不仅要参加决策本身,你还要参加创作,我们说这些最终的产品,比如说营销部的产品,它的广告,新产品创立,它的包装,销售,它的渠道的策略,渠道分销的方法,定价策略等等等等,如果只是参与决策我觉得不够,作为洞察行业,我们越来越参与到那些最终的决策。

这里我给大家举一个,我们联合利华市场研究部的案例,这也是在几年前。我想问一个问题,在座的各位,不管是甲方还是乙方,有没有做过关于购物者研究,请举一下手。还是有不少做过购物研究的。那做购物研究,我做了二十多年市场研究,我最大一个发现就是说,每次我做完购物的研究,我就做一个很大的交流,拿着话筒,大家都很高兴,很兴奋,做的真不错,业界标杆。三个月之后突然有销售的人找到我说,方总,我需要购物者的洞察,做一些东西,要洞察。我说三个月之前我们不是交流过吗?而且我也不知道,你就算告诉我那些洞察,我现在也不知道怎么去用。

所以对我来说是一个机会。所以在我们部门,我们做了一个项目,做法很简单,我们做的时候说,我们有一个新品要上市,或者一个新的合同计划,这个时候营销部门找到我们,说我们要设计一个店内装潢,那我要怎么设计,才能达到我的目的。所以我们这个也很简单,最开始我们会有不同方式的团队,在项目最开始,我们会分享具体某一个渠道,某一个产品品类,关于PUS,12345,在这个项目开始,然后在分享之后,我们会讲讲这个产品,这个活动它的目的是什么。我们会自己现场设计。不要低估人的创造力,当有很好的方法的时候,有很多非常好的设计出来,效果往往比我们的一些设计公司,比背后设计的东西要更有有效。

在联合利华现在一些发达国家,也采用我们中国创造的方式,那这个是一个,今年我们,今年年初做的一个东西,是和路雪的,这是冰柜上面的一个架隔板。刚才讲了四个不同的因素,第五个讲可能有点老生常谈,那么这个合作不仅是说在一个公司里面,一个洞察部门还有其他部门,这个合作也包括,我们在整个生态圈里面,有广告公司,创意公司,所有这些合作伙伴都要和洞察部门联合在一起,在很多情况下,洞察部门有自己的利益,各部门有不同的利益,但是就真正所有的部门,包括这些第三方的合作伙伴都在一起,利用我们洞察的时候,效果才是最佳的。

第六点,在这里面讲了很重要的一点就是说,我们生活在很重要的年代,所以洞察部门,我们一定要拥抱变革,在拥抱变革的时候,我们必然要尝试一些新的东西,尝试新的东西必然有风险,就可能失败,但是我们一定要有自己的勇气,来承担这些失败,只有在失败下才能学习到新的东西。下面一个,现在说一下里面有广告,有产品植入,我们今年有一个,这个案例是今年我们怎么说,就是可爱多这个品牌,过去三年我们一直用微电影的方式,最开始还是很成功的,但是到后来消费者对微电影的形势越来越感兴趣,尤其是年轻人,二十多岁的人,这个品牌是鼓励他们勇敢去表达爱。所以以前的微电影也是关于爱为主题,在微电影逐渐失去消费者兴趣之后,那么品牌就说我们怎么样和现代的年轻人,用一个非常GET的方式,来体验到品牌的好处。

我们知道,现在的年轻人生下来就是移动,所以我们大概知道我们要用移动端来接触这些消费者。但怎么去了解这些消费者的需求,我们在一个偶然的场合下,他们有一个产品,最初是用在产品创新的工具,那我们看到这个工具之后,把它加以改进,那么在中国,可能我们可以尝试到,怎么去做内部营销,那么从产品上我们改成内部营销的创意。所以我们当时使用了这个方法之后,和TNS一起合作,我们把这个方法从一个产品创意到内容营销创意的手段,但是基本方法,基本思路还是一样的。我们也花了很多精力,包括我们创意公司,接受这么一个新事务,因为全世界没有人做过,中国更没有人做过。

但是对于年轻人,我们一定要尝试一些新的东西,最后我们还是很成功的。虽然中间出了一些小差错,但是我们及时的改正。最后我们用了两星期,用了十天和消费者,和创业公司一起合作,最终产生了我们今年移动的品牌。

下面我给大家放一个视频,简单介绍我们这个品牌的情况。虽然没有中文字幕,但是大家应该通过这个图像,能猜出视频是什么意思。作为一个洞察部门,我们也非常的骄傲。它的成功也就是我们洞察部门的成功。

最后我还要重新强调一下,因为在现在的年代,实在是一个变化太快的年代,我们这个洞察部门,如果不去主动创新的话,我们会被时代淘汰。所以变革是我们洞察部门非常非常重要的,除了我刚才讲了,我们有些创新,那我跟大家讲一个我们联合利华的一个鲨鱼池,它其实是美国的一个电视节目,就是一些创业公司,还有新的科技,然后它推荐它的主意给风投,我们现在也做了一个鲨鱼池,我们的想法就是有很多科技创新公司,可能在行业没有应用,没关系,他只要有好的技术,我们会在其中选出好的技术,把他们和市场传统市场研究公司结合在一起,开发出新的市场研究技术,然后甚至把它推广到全球。那我们在美国已经做了两次,在以色列做过一次,我也很高兴跟大家讲,其实在中国,今年7月份我们也成功举行了中国第一个鲨鱼池,我们看了五十多家创业公司,通过不同的孵化器找了创投公司,然后今年8月份到了上海,有些已经跟中国传统研究公司已经在合作了,做一些新的项目,有一些公司我们把它带到国外,不仅在中国,我们给它带到了国外。今天再做一个广告,大家知道,我们联合利华四位同事,我们五个人会和很多的业内公司去接触,如果你有些新的技术,新的解决方案,都可以带到我们这里来,如果能够帮助联合利华解决一些问题,没问题。如果有一些新的技术想法,就算是我们联合利华自己,没有这种需求,如果有对整个市场研究行业,有很好的帮助的话,我们可以把它这个技术推广出去,甚至也可以说,如果你有冲出亚洲走向世界的想法,那你也可以跟我们联系。

最后很感谢市场研究机构给我这个机会,能够把我们联合利华的经验跟大家分享。不管是甲方还是乙方,都能够一起携手和我们进行推广。谢谢大家。

邢文臻:感谢方总给我们带来精彩的演讲。虽然时间不多,但是我还是想给现场的观众留一个提问的名额。有没有哪位观众想跟方总互动一下,提一个问题?有吗?

提问:据我了解,在中国和国外项目推广不是很高,在有些情况下需要有外方来进行决策,所以我想问一下您是怎么推动的?

方军:在外企里面,信息洞察应用比较慢,可能最大的原因是因为组织架构的复杂性,所以很多的时候,市场研究被误用或者被滥用,那实际上它是各个部门之间扯皮的时候作为一个筹码。这个是在很多大公司政治斗争里面会发生的,我不知道国内的公司怎么样,如果我们在跟我们商业伙伴在谈圆桌项目的目的的时候,如果我们能够知道,它是用研究的结果,来达到内部推销的目的,我们会尽量去避免。因为我们是一个相对独立的部门,我们会尽量去避免这个情况的发生,而我们会更多的说,我们是愿意跟他们合作,就像我刚刚讲的案例,去共同创造一些东西。我不敢保证说,刚才前面讲的那种情况是完全不会发生,用这些数据,实际上只是为了扯皮,但是通过我们的努力,当我们在公司内部,有越来越多的案例,当然对于一些我们的供应商来讲不见得是一件好事情,有很多项目会减少。我不知道这个答案你满不满意?

提问:可以了。




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