科思瑞智这四个字源自英文的音译Consumer Research，创办者是市场研究协会最年轻的副会长——张弛。张弛大学毕业就进入市场研究这一行，寒暑十年，其间有挫折也有成功。年轻人怎样在市场研究的舞台上旋转，市场研究可以给年轻人提供什么样的霓虹，张弛娓娓向你讲述他自己和科思瑞智的故事。

         父亲和袁岳
         张弛：入行受到两个人的影响比较大，一个是我父亲。我父亲是社科院社会学所的，他经常出去做社会调查，所以我对这方面有一定的了解，也看了一些书，觉着作为社会研究的调查很有趣。94年我从北京师范大学系统理论专业毕业，我父亲认识袁岳，所以建议我到零点实习。所以第二个对我影响比较大的人就是袁岳，袁岳是我的老师带我入行，在他身上学到了很多东西。零点当时是以社会调查出名，我当时做的项目大概有一半左右也是社会方面的调查。因为当时零点人还比较少，所以机会很多，什么样的工作都可以做，不仅是研究，还有数据分析和实地管理，因此得到的锻炼也很多。
        在零点的经历对我来说非常重要，给了我很多管理上的知识和经验。我是94年4月份加入零点的，95年4月份被派到上海组建上海零点。虽然都是从实地组建等基础工作开始做，但确实得到了很多锻炼。我在零点做了三年，有一年多的时间作为上海业务的负责人呆在上海。
        从社会调查到商业研究
        张弛：一开始进入这行是对社会研究的兴趣，从我父亲身上，我看到可以通过一些工具和方法，找到推动社会或商业组织发展的路径。而从社会调查到商业研究，实际上是从自己的兴趣到职业方向的转变。但不管是社会调查还是商业研究，共同的一点，都是通过工具和方法，找到驱动一个组织前进的更好道路。而且，在这个过程中，非常幸运的是，一些客户或同事，在每个阶段都给了自己很多激励。这些对一个刚毕业，不太清楚自己的定位的学生来说，很有吸引力，所以就一直做下来了。
        零点辞职创办世纪蓝图 建立行业的第一个网站
        张弛：世纪蓝图是97年从上海零点辞职后到北京跟两个朋友一起创办的。97年有一股新的商业潮流，互联网刚刚兴起，当时觉得，第一在网络这一块会有很多商业机会，第二就是想复制零点的模式，在商业研究和社会调查中寻找一种平衡，但后来发现，我们很难把这两件事同时做好，所以在业务上没有很大的起色，零点能够做到，的确是非常了不起的。不过世纪蓝图有一点是成功的，我们在公司刚成立的时候就做了一个网站，据原来协会的秘书长李力说，这可能是我们调研行业的第一个网站。这个网站当时给我们带来了一些影响，但是没有直接带来业务机会。
        互联网支撑科思瑞智 
        张弛：在世纪蓝图从97年4月份做到99年12月份，离开是因为跟合伙人在业务发展方向上有不同的意见。出来之后，很快创办了科思瑞智。科思瑞智就赶上互联网的一些东西了，刚开始的时候也先做了一个公司网站，在雅虎做了一些链接宣传，我们最早的两三家客户都是从网上过来的。2000年正是互联网的热潮，我们就做了几个互联网的单子，因为当时公司很小，有一点生意就能支持公司的运作，这样就一点一点发展起来了。
        我的创业过程，跟行业里的有些人可能不太一样。他们一般都是先有一定的客户了，有稳定的业务了，然后再出来开始做。我当时从零点出来时什么都没有，从世纪蓝图出来的时候也是空空如也，有的就是一个想法，希望通过一些新的工具，比如互联网，以一种新的经营上的策略，看看我们是否可以找到突破点做起来， 是一种尝试和试验。
        品牌、公司的影响小于人
        张弛：当时接的第一个客户叫网志，它是一家台湾在大陆的互联网企业。我们的客户是网志下面的一个叫起点网的网站，起点网的定位是给那些想上网又不知道怎么上网的人服务。所以希望做一个初级网民需求和网站内容怎么结合的研究项目。他们当时是从网上找公司，在网站上面，大公司和小公司看起来都是一样的。所以网站首先我们提供了一个机会，是不是拿到项目，就看你的方案和计划书对客户是不是有吸引力了，当时客户认为我们对他们需求的理解还是很准确的，所以就把项目交给我们做了。这也是我刚才讲到的人的力量在这个行业永远是最重要的，真正到了短兵相接的时候，品牌、公司的影响要小于和客户沟通的人的影响。我想这也是现在不断有人出来自己开公司的一个原因，这个机会永远存在。
        汽车业务占总业务的45％左右
        张弛：科思瑞智创新的地方，一个是业务一个是管理。 
        业务方面，02年我们面临比较大的压力，快速消费品这个领域的市场已经被瓜分得差不多了，我们再切入很困难。所以我们就从一些其他领域进入，比如汽车，我们切入得很好。我们当时业务的定位很清楚，我们把广州所有的资源和北京的一部分资源投入到汽车行业的研发和开拓上，研发就是把原来消费者研究领域的模型，改造成适合在汽车领域采用的模型。这虽然不花钱，但是花人力，而且是高层的人力。第二个是做宣传，拜访客户，我们连续三年参加国际汽车展，去作演讲。我们在汽车方面算是一个比较成功的定位，现在汽车业务占到我们总业务的45%左右。我认为这是我们作为后来者的一个机会。在02年的时候，很多大公司还没有将精力投入到汽车研究上，所以我们当时的定位是成功的。从业务上讲，我们整个的客户忠诚度还是比较高的，我们前两年排名在前十位的公司现在基本上还都在做，每年的客户流失率非常少。我认为这是竞争力展现的一个结果。
        成功的合伙人模式
        张弛：在管理上。我们跟别人不一样的地方，是合伙人的模式。我们是2001年成立的广州公司，我们广州方面的负责人是Vicky，Vicky跟我的经历很像，也是差不多在94年入行的，后来创办了多元思维研究公司，也是专注于在研究领域的发展。当时她跟我们联系，希望能够跟我们融合，一起在市场研究领域创建一个卓越的品牌。经过简短的沟通，我们发现双方对实现卓越品牌这个目标、以及路径都有非常多的共识，因此很快在操作层面也达成共识，一直做到现在。作为2个都是研究定位的公司，我们的合作在行业里是一个成功的范例。事实上，每一个人都有自己的创业理想，面对市场竞争的压力，每个个体的理想会面临很残酷的现实压力，这种时候，就需要我们积极主动地寻找联盟，或融合，有的时候也需要妥协，例如广州当时就放弃了她的品牌“多元思维”。4年来，我们一起经历了很多挑战，在最困难的时候也始终相互支持，这种感觉真的非常好。
        定位――企业核心竞争力
        张弛：我们的核心竞争力体现在定位上，从我们现在的资源和人员构成上来看，我们并不是什么客户都能做好。我们目标客户的定位是那些处于从计划向市场转轨的大型本土化管理的企业，例如汽车、电信等。我们对待这些客户比较擅长，比较了解他们共性的东西。
        在服务这些客户的过程中，我们提炼出公司的Slogan，化数据为收益，“DATA IN , BENEFIT OUT”。我们给客户提供的不仅仅是项目本身的策略建议，还有很多增值的服务，比如培训，我们也会参与很多客户端的策略会议。这也给我们提供了深入企业内部，跟企业更紧密结合的机会。而作为一个商业决策的信息支持者，我们可以做到在事实的基础上，给客户的策略制定提供更多的依据和方向上的建议，这需要深入客户需求，而我们公司的一个特点就是总监跟客户沟通以及深入项目的时间很长。
        本土客户对调研的要求既高，也低
        张弛：作为一个本土公司的品牌，其形象来源于两个方面，一是源于业务定位，你是做实地，还是做消费者研究，还是做海外的单子。我们做得比较多的是本土客户的策略型研究，本土客户对调研你说他不懂也可以，你说他要求高也可以，他对仅仅有数据是不满意的，他需要很多策略层面的，我们在竭尽全力达成客户的期望，希望能够展现出策略型研究者的形象。
        做大公司需要更多的职业经理人
        张弛：我和Vicky最初的想法是建立一个卓越的研究和咨询品牌，哪怕这个品牌不是为我们所拥有，可能很多人在里面都有股份，但是大家有这个共同的目标。我们现在的营业额是一千多万，长期下去创业者自身的局限，会阻碍公司的发展，如果我们放开，让更多的职业经理人以合伙人的身份加入公司，大家可以一起努力把事情做好做大。
        合资是本土公司面临的选择 
        张弛：从战略上来讲，合资是所有发展到一定阶段的本土公司面临的一个选择。从行业目前的领先者来看，合资模式能够较好地把本地优势和国际资源结合起来。它对于我们的价值在于提供更多资源和机会以更好地达成创立品牌的目标，不足之处是如果它对市场对公司的理念跟我们不一致的话，合作起来会很麻烦。所以找到一个正确的合资对象，双方的理念能够沟通清楚并达成一致，这是最重要的。我们正在认真地考虑这个选择，其实这跟找合伙人没有本质上的区别，只不过是一个更大的合伙人。
        本土公司的发展在于判断机会
        张弛：未来的机会，当然也存在。从现在看，电信IT可能会出现这样的情况。这里面有一个大的背景，我们对中国市场的判断是，在九十年代成熟的外企是调研行业的客户，需求很成熟；九十年代末到现在，有一个大的机会是我们要抓住的，我们也抓住了一些，就是从计划向市场转型的过程中，一些垄断的行业开始市场化，一些垄断的企业开始关注消费者的意见。这些企业的管理通常都是本土化的管理，比如汽车，电信，包括未来的金融，尽管这些行业的很多公司都已经上市了，但它的管理模式还是本土化的管理，这些公司对市场研究的需求不同于成熟客户，在了解他们的需求方面本土的研究公司有较多优势，因为客户非常强调对中国市场的理解，也非常强调研究者对他这个行业的洞察。我想在中国经济从市场向计划转轨的过程中，垄断的企业必须开始关注消费者，这对本土的市场研究公司是一个非常有利的机会。
        专注某个行业是竞争必然
        张弛：汽车这个行业对调研的需求是一直在不断增长的，所以虽然价格上，方法上的竞争在不断加剧，会遇到越来越多的挑战，但是至少从现在我们的客户反馈还是很不错的，我们也非常有信心在这方面继续做好。从调研业务的定位上看，不是说看某一个行业快速发展我们就进去，他发展到一定阶段了我们就撤出来。调研行业不像某些商贸行业，可以短期投入。很多时候，专业研究者的能力会被固化在某一行业，这是随着竞争的加剧必然出现的趋势，也是一种市场细分。
        我们公司在汽车方面的营业额今年比去年增长50%，别的公司也在快速增长。目前对汽车的研究远没有达到饱和的程度。协会对市场研究行业营业额的增长统计是20-30%，增长的空间还是很大的。
        专项公司不易形成垄断
        张弛：在研究行业，作专项的公司很难形成垄断，但是做产品的公司有可能形成垄断，比如做渠道研究，AC尼尔森在快速消费品在渠道监测方面就可能形成垄断。
        作专项的公司，客户需求差异非常大，不同的客户对同样的研究类型的差异很大，不同研究人员的差异也很大。所以导致在专项研究这个领域很难形成垄断。只能说有几个大的品牌为主来瓜分这个市场，但是也依然会存在那些小的细分市场。
        最担心整个团队不断做重复的事
        张弛：科思瑞智的定位是策略型市场研究，在这个目标下，我很难接受的是整个企业整个团队不断的重复的做相同的事，即丧失创新的能力，这是我觉得最最可怕的事。只要这个团队是运动的，不断发展的，能够根据客户的需要不断发现自己的问题并且解决，我就觉得会永远充满希望。
        不觉得本土客户对市场研究理解狭隘
        张弛：我不觉得本土客户对市场研究的理解狭隘。首先从做生意的角度来讲，他们比我们更了解他们的生意。比如一个垄断行业的运营商，凭借对本行业的理解，他认为很多东西不需要做，但是我们从纯市场研究的角度出发，认为它什么都应该作，如果不做， 就认为他狭隘。这实际上是站在不同的利益角度上作的本位判断。客户会更了解他的生意上的需求点在什么地方，如果我们站在研究者的角度，认为每一个消费者都对自己的消费行为有一个理性的判断的话，那么我们也应该承认每一个客户对自己选择市场研究行为做出理性行为的基础。可能他们的确缺乏一些知识和经验，但是这反过来对我们倒是机会，谁能和他们坦诚分享市场研究方面的知识和经验，谁分享得多，他就可能选择谁作为长期合作伙伴。这也是我们在开拓市场的一个主要策略。你和客户沟通地越多，达成共识的可能性就更大，获得业务的机会就更多。
        学习惠普之道
        张弛：科思瑞智的价值观是正直，独立，信任，尊重，敬业与负责。惠普曾经是我们的一个主要客户，我们学习了惠普之道，惠普有很清楚的一套理念，这个理念也曾经在初创期很大的影响了联想，这就是惠普之道。无论是创办世纪蓝图还是科思瑞智过程中，我看过很多大公司的公司理念，远景，我发现他们都非常非常的个人化。当我们把公司看成一个人，大一点他是一个社会的人，小一点他是一个别人愿意与之交往的人，他总是要有一些特点和性格，这些特点和性格会影响这个团队其他的人。
        对我来讲，创业的一个很大的优点就是我想做什么样的人，我就可以把它作为企业奋斗的一个目标，无论这个企业叫什么为谁所有，这些都不重要，重要的是作为一个小花园的建设者，在这里我们可以按自己的想法来耕种，尽管外面的环境我们没法控制，在现在的环境下，很多关于商业成功的理念是扭曲的，而市场研究给年轻人提供了一个比较理想化的舞台。别的行业很困难。
        业务骨干和管理骨干是公司发展的瓶颈 
        张弛：在发展的过程中，业务骨干和管理骨干都会成为公司发展的瓶颈。最近三年科思瑞智营业额的年增长率是40%左右，公司每年新招人数在十多个左右，这里说的是净增加，刨除流失离职的。新招的人员中，三分之二是基层人员，三分之一是中层和高层人员。
        管理层过往三年没有变化
        张弛：把自己的创业理想跟团队的成员分享，个人理想就会变成团队理想，就会很有力量，否则的话就永远是一个个人的，小家子气的东西。我觉得自己比较成功的地方就是在高层中的影响力和凝聚力不错，我们能够达成共识，我们想要什么，不要什么，会做什么。在团队成员的培养上有一些经验，怎样培养基层，怎样把中层培养成高层，我们采用一些绩效管理的工具，还是挺有效果的，使得我们的中高层比较稳定，我们的管理层在过往的三年中基本没有变化。
        业务增长与公司高层冲突
        张弛：我们这个行业，公司在业务的增长上，跟公司的管理理念以及定位，有的时候会发生冲突。我们可能会短期的招聘一些业务能手，但是他们跟我们的理念不一样，这是我们最大的管理层的冲突来源。具体怎么去解决这样的问题，目前还没有找到行之有效的办法。因为绩效管理对中层和基层比较容易，但对于高层就比较困难。营业额并不能说明一切。如果屈从于业务指标，这个时候就会对管理构成挑战和压力。
        新的工具新的价格，打破同质化
        张弛：在价格上，确实所有人都面临压力，我们很难说作为一家公司有很好的解决办法。从长远来讲，创新是关键。举一个例子，我们原来给客户用的是CLT，出示各种打印的产品示卡，现在我们更多是给客户推荐CAPI，计算机辅助面访，最为一个新的工具，客户就更容易接受一个新的价格，一个更有利润的价格，如果所有的东西都一样，那么客户当然愿意接受低价位的。
        关于压价这个问题，我们不能把这一点作为自己生意做得不好的理由。其实所有的行业都面临这样的问题。更多的问题在于产品的同质化，给客户提供的服务不到位。如果产品是有差异的，客户也是可以接受价格上的差异的。因为这个行业的客户都不缺钱，都是大客户。他们也有非常丰富的商业智慧。如果我们更多地强调研究给客户带来的价值，特别是通过报告陈述给客户的高层带来清晰的策略的话，价格绝对不是问题，至少从目前我们所接触到的客户都是这样的。
        行业集中化，横跨地域代理应运而生
        张弛：我认为市场研究行业未来几年发展的主要方向是，几个大的公司会越来越大，提供全面服务的公司，从实地到研究什么都做，专注于很多行业，具有综合性的能力，行业集中化，将会是我们这个行业未来几年的发展趋势。在集中化的大前提下，会有一些环节的细分和专业化。在这样的形势下，意味着一个中型公司，不进则退，要么就成为一个小公司专注于某一个环节，要么就成为一个大公司。规模上去了，创新和管理成本才能够分摊下来。
        在二线城市，行业集中化的趋势对代理会有一个机会，横跨很多地域这样的大的代理，比如横跨华东华中，在十几个城市都有自己的公司，我所说的是几个公司都必须得是它自己的公司，不是跟别人合作的，能够保证统一的标准。这样对大公司来讲在各地寻找代理就方便多了。
        三大乐趣
        张弛：公司成立六年了，现在还是在发展期。其实调研行业挺累挺辛苦的，我想想有这样几个乐趣。
        第一，是来自客户的肯定，包括通过竞标拿到项目，或者报告现场得到客户的表扬。
        第二，就是在这个过程当中，和我们一些高层的伙伴谈论我们这个团队日后发展的一些细节问题的时候，我觉得这种时候就显示出了我们这个行业的一个亮点，人的因素。袁岳曾经说过市场研究公司就像一个小作坊，所谓作坊就是，领头的有经验的老师傅，手把手地教徒弟；这个过程中，你的想法，你的灵感，都会随着手指的运动印在每件作品上，这个工作，对那些没有资本，没有关系，又希望凭借知识在这个社会上成就理想的人来说是有很大吸引力的，它有很强的创造性和非常强的个人的看法和观点在里面。
        第三，当我作为一个作坊里面的师傅，看着手下的徒弟，怎么在你的指导下从做到创造，这也是一件非常有成就感的事情。看到他们从学校刚出来进入公司，到怎样独当一面。
        我没有从事过其他行业，但是上面三点是我作这一行最大的乐趣所在。虽然也有一些挫折，但我从来没想过要离开这一行。
        三点留下来的理由
        张弛：我们这个行业最终留下来的，现在大部分都在担当管理职位的很多人，大家都有一个共同的特质，大家第一都认为自己是知识分子，做得也是研究工作，第二都有一份责任感，第三也都在从事一些商业活动。这三种身份结合在一起，就对个人产生一些特殊的要求，有些人觉得这个行业挺没有意思的，但是对我们这些人来讲，市场研究这个行业可以提供给上述三点我们所希望的东西。
        副会长是压力也是机遇
        张弛：98年就开始参与协会的前期工作了，当时还是沙龙，一直对协会很有感情，因为这是我们自己的组织，有大家很多的投入和期望在里面。权益保障委员会在2002年是一个新成立的委员会，当时也没有人知道这个该怎么做，柯老师挺着急，在这种情况下，我说愿意承担这个职责。副会长的选举是像竞选一样，有几家公司有这个意愿，然后做一个陈述，我们当时是在跳出来的公司当中，得票相对多一些的公司，02，03，04年跟着协会一起也作了很多工作。在05年，今年年初密云会议的时候，大家就比较没有什么异议，我们就连任这个职位了。当然绝大多数的副会长都连任了。
        当你主动承担起这个担子和责任的时候，对公司既是压力也是机遇，如果很多公司大家都能主动在协会中承担责任，我们的工作就好做多了。
        协会是舞台和推进器
        张弛：协会能够吸引很多人的原因，是因为他有一点江湖气，这个江湖不大是个小江湖，互相之间比较熟悉，我们能够按照自己的想法制定一些规则。它不像其他行业比如互联网，由资本决定一切，很残酷。有些行业，像房地产，关系决定一切，这些不适合于我们这个行业的很多人。我们广州的合作伙伴就是在行业协会这个平台上认识的。协会对我们的帮助是非常大的，是我们高层不断融合的舞台和推进器。
        权益保障委员会的昨天，今天和明天
        张弛：权益保障委员会前年做了一个代理收付款的调查，去年做了一个研究公司对代理的质量评估的一个调查，虽然样本还有很大的局限性，但是作为第一步为我们下面的工作提供了很好的经验。下面的工作，我们还是围绕这个行业的参与方，从价值链上，访问员，兼职督导，希望有一些站在他们的角度，维护他们的权益。第二是对代理合作，他们也有一个比较好的操作环境，有一个慢慢达成的共识和技术规则。第三是对研究公司的规范，我们在未来希望能够把这三个方面的权利和利益更好的明确出来，加以保障。
        坚持民间色彩，解决财务压力
        张弛：协会现在做的事情不是太少，而是已经很多了。协会的机制是由副会长牵头做计划，但是最终的执行都压在了秘书处，目前的瓶颈在于秘书处的资源。
        现在协会要做的就是坚持分会的民间色彩，因为分会是一个自我组织，自我管理的会，是我们自己的会，这是协会最本质的。
        第二，协会作为一个商业组织，财务压力比较大，这点也限制了它更大的作为，秘书处应该也可以把商业化的工作做得好一点。资金问题解决了，处理其他事情就会容易很多。我理解的协会的非盈利不是没有收入，而是帐目公开，定向支出，所以，在如何创造更多收入从而支持更多服务方面，我们还需要多想办法。
          
                                            采访/撰文 臧晔
        张池简介：
        1994年毕业于北京师范大学物理系，同年加入零点调查公司，历任总经理助理、上海零点总经理；
        1997年创办世纪蓝图市场调查公司，任执行董事总经理；
        1999年底创办科思瑞智市场研究公司，任执行董事总经理。
        1998年开始参与协会前期工作，2002年当选分会常务理事、权益保障委员会副会长。

        本文根据被访者原话录音整理，观点与叙事与本站无关。