能够面访到李总缘于他来北京上课。时间订在他下课后，地点便选在了距离我们都很近的----北大校园内的咖啡厅。那天正赶上冬至后北京首次大风降温，干冷的夜晚，让我坐在还算温暖的咖啡厅里，竟舍不得脱去厚厚的寒衣。我小心地注视着每个走近咖啡馆的男士，生怕错过眼球，怠慢了远道而至的李总。昏暗的灯光下（见鬼我怎么会找这么个地方约一个我从未见过的人）一个细细长长，裹着薄衣薄衫的人罩在我视线里(我不由地打了个冷颤)，直觉告诉我这个人一定会奔我而来。果然冷气和书生般的疲惫离我愈发近了。起身、握手一切都在意料之中。那晚的采访进行地很顺利，然而让我至今想来都忐忑不安，是李总在饥寒交迫中承受了我没完没了的“盘问”，“耗时”80分钟。

         市场研究就是猪肉多少钱一斤
        李思：从广州中山大学社会学系毕业前到GMR实习，到毕业分配去那里工作一年半，由于原来团队的离散而最终离开。1992年底创建“东方”，当时家人和要好的朋友都反对，毕竟刚刚大学毕业不到两年，没有从商经验，非常年轻，更要命的是大家都不知道市场研究是干什么的。那个时候的中国还处在计划经济转形期，又逢通货膨胀，邻居们朋友们每次一听说我是搞专业市场研究的就迫不及待问我猪肉多少钱一斤、青菜会不会涨价之类的问题。在种种不利的条件下，创办一个心里没底的公司，确实需要冒很大风险，现在回过头来想一想，也确实有点不成熟，造成后来犯了不少低级错误，交了很多学费。而在GMR一年半的经历则是我创业的唯一资历，正是凭借这点积累，开始摸索组织、管理公司。
        与另两大公司擦肩而过
        李思：原来的公司已经呆不下去，但说到选择，当时只有两家公司可以去。一个是华南，另一个是亚太。这两家都是我原来的朋友或者同事，他们已经出去一段时间，也热情邀请过我去做研究员。我觉得到那边，还是刚刚组建的公司，而我又是作为一个打工仔进去，好象依然要重新来过，那还不如自己尝试一下。反正都差不多，还不如自己干，即使失败了，可以重新来过，有点被迫吧。既然离开原来的地方是必然，那么选择合适自己的位置显得尤为重要，这也是最终决定自己创业的缘由吧。
        假如那时有多些选择，我可能会继续在其他公司做一段时间，至少可以多一些经验积累。
        社会学背景的优势
        李思：有社会学背景的人受过基础训练，使得他们在做研究的时候，方向会明确很多，整个设计也会精确很多。就研究本身而言，社会学背景的人具有相当大的优势。这点我在GMR做的时候就有这种感觉，大家一起进的公司，学社会学的人便可以很快上手，做统计、分析、设计问卷，而且整个操作都具有明显优势。
        社会学背景的缺陷
        李思：社会学的优势更多体现在研究方面，写出来的报告都很棒。但也存在不可否认的管理缺陷。这种缺陷表现为理论性太强，实际工作经验、管理经验都很书生气。纯知识分子的思维方式，导致在管理整个团队的时候不能很商业化。包括我以前读书时的老师们，他们曾在中大搞了个很有规模的公司，做的名声很大，研究也很出色，但是后来没有很好的发展。这与社会学背景的人喜欢用组织理论、交换理论等理论来管理或者套用这种思路管理公司不无关系，然而管理公司是需要很商业化，非常理智，有时候甚至是不近人情的，如果依然按照读书时所形成的一些观念，就必然会妨碍做出一些最佳决策。
        在我看来，管理是需要在实践中不断摸索的，中外优秀的管理者、创业者，远的如松下幸之助，近的如我们大量的国内优秀企业的老板，不一定都有高学历的，但他们一样有大智慧、出大成绩。毕竟管理者面对的是活生生的人，而每个人都是很实际的个体。社会学对一个市场研究公司的成立、管理会带来诸多益处，但也许发展到一定瓶颈的时候，正是这种曾经的益处制约了它的发展，特别是在不再只扮演研究员的角色，而是担任全公司的战略规划、实际管理执行的角色时，需要从原来的知识框架里走出来，做个理智的商人。
        曾经被欧洲SEARCH杂志评为最有影响力的10佳企业
        李思：发展过程虽也跌跌撞撞，但直到2000年东方总的来说还不错。我们的策略，是把公司的人分成一个一个组：IT组、快餐消费组、网络研究组，这样分下来，每个组都有研究人员，有负责的头。另外各分公司独立核算，比如广州的营业额、上海的营业额，将各个公司营业额加起来，大家都努力追求做到一个更大的额。我们各公司的总经理是非常独立的，利润、营业额、雇人都赋予他们很大的权利，但资金都由总部统一调配。后来我们成立东方国际（独立的公司，当时只负责海外客户），三年以后它的营业额也大大膨胀起来，几块加起来数额相待大。当时我们什么都做，什么都有。我们已经有市场细分的举措，比方攻IT，就跟各个省的移动部门、电信部门合作，同他们搜集一些资料，而且形成了自己的一个杂志。我们搜集了很多很多资料，然后分门别类，把这些杂志派送各个相关的客户，把那块做大，这样市场就做起来了。
        2000年之前的辉煌程度：营业额挺大，名声很响，人数众多，最多的时候有100多个人（仅座位上的人），被欧洲SEARCH杂志评为最有影响力的10佳企业，这还是过了半年，客户告诉我们我们才知道的。
        移民加拿大，导致辉煌不再？
        李思：因为移民，我离开了这个公司，把管理权完全交到下面，交给一个职业经理人做总经理，让他来负责管理公司，结果出了一些问题。许许多多的原因致公司原有结构分崩离析，走了很多人，经营上也出了更大的问题，2002年年底是谷底，2003年才慢慢缓过劲来。
        不能太过追求营业额、太过追求发展、太过讲钱
        李思：从整个企业发展而言，就我个人体会，我出国前后，公司发展跌宕起伏有其必然的原因。辉煌以后，公司理念发生了巨大变化。在企业伊始，对于公司管理很注重企业文化的建设，讲究理念、人与人之间的关系等等。比如，写工作日记、年底小结、不定期开会，请大家拿出一些题目来交流、讨论等等，但后来因为要追求发展，所以就变成以营业额为追求指标，你要做多少，明年要做多少，整个公司都在讲营业额，公司最流行的话叫“在商言商”，我没有公开反对这种风气，虽然心里并不是很喜欢。而营业额与每个人的利润、收入联系起来，因此到头来大家就只讲钱，我离开的时候大家已经很“唯营业额是图”。事后想想，不能太过追求营业额这种东西，因为它本身只能给你带来短期利益，但是从长远来讲却是不利的，这一行跟做销售不一样，它需要精耕细作，需要慢慢调理，然后一步一步的来，不能够太过追求营业额的高速增长、太过追求硬件和人数的增长、太过讲钱，这些对市场研究的专业化是不利的，是我最深、最大的教训，君子有时得喻于义，不能老喻于利，爱财就得取之有道。
        企业的生存有赖于人心
        李思：2001年初我快要走的时候人员已经出现了很大流动。分配不均或者心理不平衡等原因导致互相猜忌，有人会想我付出了这么多，为什么得到的比别人少？员工这样想，注意力就不可能放在经营上，也不在做好项目上，更多的是放在怎么样去多寻找点客户，怎么样提高薪水，怎样让自己的项目做的更多、更快、拉更好的督导等等。互相争夺资源，没有了原来研究的执著。我们当时的情况跟外资还不一样，外资企业有很强资金背景支撑，有很多能人支持，本土企业的生存、发展是靠一帮同心协力的人拼起来的，三人同心其力折金，而一旦人心相悖，争夺、猜忌、诋毁接踵而至，人员一个一个的离开，生意就会坍塌，基石没有了。
        无法避免的痛――每一个骨干的流失都可能带走生意
        李思：业务骨干的离开都会对现有业务造成大的影响。做个案的公司，不象做产品的公司，做产品它可以依赖于系统，从谈判－维护－做完－再到回来，都是由项目经理负责客户以及这项生意的维护，这个人一旦离开，客户是选择继续跟公司还是跟某个人，他会判断：这个人不错，跟我做的也挺好，那么他离开这个公司是否有跟他一样强的、做的更好的人员，他就会有很大的疑虑，于是客户抱着这种想法跟他走。这种现象对做个案的公司很难避免，因为系统并没有强大到能跟人分离，没有专门的产品。
        品牌的价值体现在人身上
        李思：品牌不一定留得住客户，品牌的价值最后体现在与客户接触的具体那个人，品牌效应更多体现在寻盘量会不停的有，就是说新的寻盘，问你做不做，但是最后这个盘肯定会落到具体的项目经理身上。为了避免类似情况发生，我们曾有一段时间把客户服务人员跟项目人员分离，设立了客户服务部，他们专门处理寻盘、与客户沟通。但是客户不可能老是跟客户部的人员打交道，最后还是会跟项目组的人接触，如果他跟客户服务部的人一直沟通，就会出现很多问题。假如客户服务部的人员对市场研究情况不很了解，客户最终还是要跟项目负责人联系；假如客户服务人员对情况很熟识，能应付自如，那么这个客户服务人员必定要从头到尾跟项目，那他的离开也会带走客户。最后只能是取消掉这个部门。
        人员离开的去向
        李思：人员流向有去客户的、有去开公司的、也有到竞争对手那里的。当认为自己创造的价值足够大，现实并没有满足愿望，出来开公司得到的回报比打工得到的回报要多，对于人才就面临选择，这是很现实的问题。企业要留住人，则需要把他的工资提高到相当程度，但公司的生意存在波动性，需要计算是否能承受这种高工资，如果维护不住，只能顺应市场。因此他们选择去外资公司，或者自己开公司，以期达到他们希望的水平是必然结果。
        基本工资为主的薪金制度
        李思：以基本工资为主，再加一部分的项目提成。项目提成是年终每个项目算总帐。
        四城市、四公司、四部门
        李思：考虑客户总是要做大城市，每个城市可以管他们的区域，所以刚开始创立东方就包括北京、上海、成都。成都是最早的一家，大约1995年左右成立，北京是1996年；上海是1997年底到1998年之间。设立分公司费用影响并不大，但是管理区域增加，管理难度加大、涉及问题更复杂。总部的人不断增加，成本也随之上来，主要由于规模增大，人员增多，人事部、行政部需要加人，非业务人员开支多了很多。
        公司管理上把它们当作不同部门，更多的是操作上面的控制。广州、北京、上海和成都，在管理和用人上都是统一的，工资、奖励制度也大相径庭。
        不同公司的不同功能、不同定位
        李思：公司的功能、定位要很清楚。比如我们原来在成都，一开始完全是执行，后来我们想，既然西南地区有这么多客户，那你们也去开发客户吧。开发客户的结果是营业额的增长，但算算还是划不来。因为人员配备就是做执行，让他们开发很多客户，他们觉得很困难，等到他们找到了客户，总部就要派人去，支持他们谈这些客户。而同样的一个人，在维持原状的情况下，他创造的营业额或者他创造的利润都要多的多。鉴于此我们非常明确的提出，成都分公司不主动开发客户、不承接研究工作。公司的任务就是把访问工作做好，这样我就不需要给他们配很强的研究人员，遇到项目的时候派人过去，这些都可以促成利润增长。
        北京分公司开始时的定位在执行，研究方面我们一直没有太过强求，他们在项目操作层面上做得非常棒。今年开始规划研究人员的配置，成绩不错，今后会考虑更有力度去发展北京的研究力量。我回来以后，公司规模都是收缩，不要花费太多的人去管理，项目一个个的做。现在元气逐步恢复起来后，北京会加强研究，希望象上海一样，慢慢增长做起来。
         不把鸡蛋放在一个篮子里
        李思：东方的发展几起几落，有很多教训。最凶险的时候，大概在1996年，我们“掉”下过一次。1996年，广州公司在不到半年内由几十个人只剩下4、5个人。起因是这样子的：有一个大客户占了公司生意的70%，我们有20-30个人都在做那个项目，某一天客户突然告诉我们，明年不再继续合作，这个消息使我们知道我们这部分的业务就要终止了。大家知道这个消息后陆续在两个月之内辞职离开了。所以我们后来认识到公司不能把眼光集中到一两个客户上，一旦客户的营业额占据一定比例，就要赶紧想办法，因为你要为这客户配很多适合这个客户的人、部门，一旦这个客户不跟你合作，那企业就危险了。顺应这种教训，我们在1996年、1997年的时候做过一次较大调整，原则就是要相对分散客户，如果发现不对劲，大家要去开拓新客户保持平衡。相信很多新公司都会遇到类似情况，依赖于一两个大客户，但是做了一两年之后，一定要想办法把这个客户的营业额比例降下来。另一方面，就是不能太过追求营业额，一定要重视企业文化的建设，利润的注重也要把握一个合适的尺度，因为做大以后，总体费用也增大了，出现一两个淡季就可能收大过支，会将前面的积累消耗殆尽。
        重振河山
        李思：2002年我回来的时候，广州总部大概还有30-40人吧，很多人陆陆续续走了。回来后做了很多工作，第一就是把人心再重新拢起来，更加强调大家共事的目标是什么，共事的任务、原则是什么；第二不再只讲营业额，而要讲利润。营业额做得再大，但是没有利润甚至负债是没有意义的。所以就会很仔细的核算每一项支出、每一个人的费用。因为原来业务量很大的时候，很难认真考虑是否应该补充人，反正把事情做好，把营业额做大就行了，但是后来就不这么想了。受在海外用人原则的影响，我回来后招聘每一个人的时候都会思忖：加了他之后，等于是把利润分给他，那么他能不能创造回相应的利润，这些是我考虑更多的。这两年发展是比较平稳的，人心是齐的，大家都在做事情，都在想办法把客户服务好，这点比原先的吵架或争斗要好的多，相应的营业额、服务质量明显提升，回头客增加。第三讲求利润增加，因为原来没有太多核算，只看营业额，今年100万，明年500万、1000万，现在却要看重有多少利润，这些利润足不足以维持这么多人的生存，如果要增加人，也控制的很严格。每一个分公司打预算的时候，要增加多少人、增加多少设备、办公室装修等，都要跟他的利润挂钩。以前营业额大、负债率大但利润率低，现在营业额相对小但利润率高，这和职业经理人的思路是不同的，亲妈才会真疼孩子。表面上看，公司好像不如以前大，人也不如以前人多，但实际上日子比以前好过很多，力量也在积蓄当中，形成了一支比较精湛、忠诚的队伍。不太喜欢或者不太愿意接受这种文化的人都走了，剩下的都是骨干，他们认同我，认同这个公司的文化。
        人性化管理
        李思：人员的管理，一方面原来的奖励措施要保证，比如原来做的很好，现在除了工资以外还有其他一些奖励方式，另一方面是更加讲究人性化管理，不要总是在做不好的情况下，去催促员工做的怎么样、收款怎么样，提倡人性化管理。公司原来一些传统，比如公司给员工过生日，给他一些培训机会等等。包括我在内，只要他是公司的骨干，就让他参加外面一些培训。定期开一些会议，引进一些新的技术，让大家有机会学习、交流，而且目标要定得更清晰一些，不是什么都做。我们曾经很讲究这些，现在又捡起来，对企业、对员工都很好。
        人心――重新恢复“东方”的最大难题
        李思：重振“东方”那段日子是很艰难、很艰难，但我觉得人心好了之后一切就都好了。人心好了，大家做任何事都一起商量着干，一同顾及成本，一块起来行动、一道开发客户。
        不求大，但求细
        李思：“东方”业务是不必发愁的，因为它十几年的牌子在那里，而且因为有好的机会，从开始的第一年就为宝洁这样专业的公司服务，公司在质量管理方面有一套成熟的、国际化的控制方法，访问质量一直有良好的口碑，无论海外、国内寻盘都一直不断，问题的关键是自己要做好，找对方向后有重点地选择行业，选择客户方向，做好每一个项目，做好了，客户自然会回头。有时候业务做不过来还可“挑肥拣瘦”，拣一些好的业务来做，这也是我们这几年营业额上去的原因。所以我觉得公司不要求大，反而要求做专做细。不是营业额越大就越好做，而是利润要有保证。保证好的客户、好的利润，这才是最重要的。
        老板对公司的影响
        李思：目前整个研究能力从分布上来说，广州稍微强一点，毕竟有以前的底子。但是慢慢上海会越来越强，因为目前我更多时间在上海，我可以把一些人带起来。我自身客户服务能力强，能够调动的资源很多，当感觉人手不够的时候，我可以马上调动北京或者其他地方的督导、研究人员过来。公司的文化和管理受我个人的影响一直很大,认同我的人都留下了，不喜欢我的都走了，十几年下来这里的人跟我的管理风格都挺象的。但由于我不总是在总部，也常不在国内,基本是靠公司的管理团队在操作,项目也基本是大家在管,除了上海的项目,现在大部分项目由优秀的项目经理在管,一般来说我不太过问太多的细节,主要精力在公司的规划、管理、运营上和对外合作上，机会很多。
        “合伙人制”一条没有走通的路
        李思：相信条件成熟后会走“合伙人”这条路，这是我在国外的经历和启发，但是我对这件事的操作会非常谨慎，在操作前会认真考虑各种情况。我们2000年的时候就想搞这种合伙人制，把更多的人拢在一起，但是那条路没走通。当时也是给他们股份，但出现很多管理方面的问题。由于“东方”十几年都是以我为主走过来的，那么中间再加进人的时候会面临诸多问题，非常复杂。比如这些人分配比例是怎样的，他们愿不愿意把资金投入进来；如果不投资金，又将如何合伙、如何运作等等，假如一开始就是4、5个人做这个公司，那就没说的了，说定了哪样就是哪样，而中间加人面对的问题复杂多了。我很乐意把股份让出去以换得人才的加入，但我发现关键并不在于我愿不愿意，而在让出去后是否得到期望的结果，还是相反。
        合适的时间，适合的对象会考虑对外合作
        李思：如果有一个非常合适的时间加上一个非常合适的对象，我会考虑出让部分股份。其实，这种做法我认为对一个公司的发展是件好事。象我们最明显了，好多路子走不通，可又想发展，把股份就这样给别人又不太合适，还不如选择与外人合作这种方式，可以在资金、人员上有很大加强，所以当有机会合资或是卖掉公司的部分股份，我认为都是可行的做法。
        东方不亮西方亮？
        李思：去国外更多的是与当地市场研究公司或咨询公司合作，不是去开拓市场。因为国外有很多这样的机会。原本我曾考虑不想做这行了，感觉很累，做的很辛苦，但人家始终认定你是做市场研究的。他们在国外联系我的时候，都会问我愿不愿意做这个项目。我第一次回来也是因为有个西雅图客户，我离那边特别近，他不停地问我，中国应该怎样做，让我教他。最后，他说如果我愿意回国做这个项目，给我一个月时间。这是个挺大的项目，于是我答应了，就回来了，脱不开这一行啊，女怕嫁错郎，男怕入错行。即使在国外还是有老客户找我，问一些这方面的问题，到头来还是回来做。
        国外公司别样“专”
        李思：国外市场研究公司很成熟，整体运作也不错，跟他们合作学到很多东西。首先他们很专。比方我认识一些老板，就只做座谈会，别的都不做；有些公司只做电话访问，而且都是打全球电话，别的也不做；还有一些公司专门做抽样。这些公司的“专”体现在他们只做统计，只做抽样，只做座谈会。另外一种专是他们只做IT、只做手机，还有些公司只做医药成品、有些只做汽车。企业都不是很大，却具备极强的竞争力，客户就找他。比如香港有些公司“专”的能力特别强，他的利润就会特别高。因为客户宁愿2万块钱给他开一场座谈会，都不愿意8千块钱给你一场。就是因为专，营业额可能不是很大；正是因为人不是很多，而利润却非常高。
        专与超大联盟，孰高孰低？
        李思：要不就专，要不就做的更大、量上面更大。比如我在温哥华，有些公司就只做约人，他为所有当地的市场研究公司约人、为所有公司做抽样。约人就需要有一个自己的库，他们在报纸上登广告：‘招募座谈会需要什么什么人，如果感兴趣，请把电话留下来’。建立这样一个库，还派人不停的在大商场、人很多的地方拦截路人，问他们是否愿意做访问，愿意就把资料留下来，到时候便会约你开座谈会，这种公司就算很专很专的。另外一种就是欧洲和美国，由于市场研究公司做执行要靠量，他有多个公司一起联盟，都叫一个牌子，原来都叫什么什么公司，但是这个公司，其实是各个城市不同分公司互相组合起来的，但给人的感觉是一家大的公司。当你要做全美的一个大项目时就可以找它，它就可以帮你把各个城市“一勺子烩”。所以要不就专，要不就超大。 
        锁定汽车研究
        李思：目前锁定汽车研究，定位在汽车领域，主要突出汽车的实测研究。定位某一领域也是吸取国外专一的特制。但不会因为做汽车，其他的项目就不做，毕竟老客户还是承认我们的网络能力或者操作能力。
        学者型老板做不过商业型老板？
        李思：开始的时候应该是研究型人员有更多优势，因为项目本身做的出色。但企业做大的时候，还是商业型老板更有他们的优势。因为企业做大，就必须注重战略设定、人与人关系的处置、对外合作能力等等。商人型老板认识到自己研究方面的不足，他们想办法使用那些研究能力很强的人；而研究型老板，遇到项目时他们往往身不由己第一个冲在前面，带领下面的人，因而很容易陷进自己的局限。所以，很成功的企业老板一般都不做项目，如果老板自己总在做项目，那企业就做不大。
        老板也可能亲自做项目
        李思：我自己也亲自做项目，但也一直在想办法脱离。开始我们这种所谓学者型的人都很自信：做研究最强，写方案最棒。但要想办法承认自己不是做的最好的，这个做起来很难。我甚至经常强迫自己承认，某件事若是自己做，一定不如别人做的好。这样我才能抽出身管理、处理公司财务、人事、单子等等事关大局的问题。只有这样才能发展公司的骨干，公司也可以进入良性循环。
        口碑和广告推销自己
        李思：市场研究公司而言，最主要是靠口碑。因为回头客的管理成本最低。如果企业客户全是新的，10个寻盘能做成2个就不错了。但为了这10个，你要花多少人、时间去做计划书。而这些都需要很强能力、很高工资的人做。最好还是找回头客，报个价就OK了。其次，可以做一些辅助性的广告宣传。“东方”在这方面还是挺重视的。我们应该是第一家做广告的，1992年就在《羊城晚报》上做了一个纯广告，连续登了4期。1998或是1999年，又在ESOMAR和其它专业杂志上登了一年的广告。
        讲课可以带来生意？
        李思：我讲过很多课，却没有一个客户是因我讲课带来的。也可能跟客户选择的类型有关系，象“东方”喜欢选择那种很专业做市场研究的客户。我们与国外很多公司打交道，更强调网络或者执行能力。我猜想，如果通过讲课，或是通过报纸，遇见更多的，应该是本土客户、第一次做项目的客户。做这种客户其实很辛苦，需要准备很多计划书，但能否做成是未知数。这些客户满意度往往都比较低，对你的期望很高，而对市场研究的理解并不很透。因而我们并不很拼命挖这些客户，考虑更多的是专业的市场研究客户。
         行业有希望，但发大财难
        李思：这个行业刚刚开始，行业前景非常好。
        不要因为人员流动就对这个行业没了信心。市场研究业人才流动，包括去客户那边都很正常，将来客户那里也会有流动回来的。在国外培训的时候我发现两边的比例往往经常是一半一半，至少研究协会开会时，来自市场研究公司与客户方各占一半。而且这些客户很多都在市场研究公司做过，很多市场研究公司的老板原来也在客户。互相流动，这是很正常的，不会由于有些人去了客户方，市场研究行业就没有了。因为既然去客户，证明市场需求更大，这个不是行业衰退的标志，甚至应该是行业存续的必然。
        不要因为利润薄而对行业横加职责。利润薄是因为竞争策略不对，个公司间有很强的同质性，利润必然会薄。比如一座小城市本来只能容纳2、3家咨询公司，却一下子冒出10－20家，必然导致价格竞争，大家都来抢项目。再如大家都做快速消费品，质量又差不多，当然是价格说了算。但如果策略对，越来越专或者规模越来越大，客户对你的依赖越来越强，还是能够保持很好的利润。
        这个行业很有希望，但行业的特点是发不了大财。毕竟做项目的能力有限，它不可能象别的行业那样飞速发展，象有些客户2、3年时间身家变成几百、几千万。总之，进入这行要有思想准备，要做长、做专，利润一点点积累。当然也可能大规模积累。
        不面临转型，而是对市场研究的新要求
        李思：在海外就已经很明显感到，所有客户对市场研究的要求，不仅仅需要数据收集商、提供商，只求收集过程。要提供给他们有帮助的想法，设计时就要有很多MARKETING知识在里面。对这些新的要求，必须要去适应它。
        对同行不得不说的话
        李思：通过协会，我们可以多了解一点情况、多交一些朋友、可以获得一些启发、可以获得很多好的东西、很多想法可以去和更多的人交流，避免以后走弯路。
        无论老板还是员工，这一行存在很多问题。老板们容易急功近利、拼命竞争、赶紧冒头、急忙占山寨；而作为员工总要盘算，工资1年要涨多少、2年要涨多少，其实这些都是短期行为。经过很多年、很多事，我希望大家把眼光放远一点，因为市场研究公司不是比大，而是比命长，“剩”者为王。只要能够守住自己，保持旺盛的生命力，将来的收获应该在很多年以后。对于每个员工而言，我做了10几年老板，总是觉得比较急，当初太想出人头地。现在我和员工讲，一定要把自己整个职业生涯分清楚：20几岁以前都是学习阶段，知道的东西不很多，行动能力也不很强；20-30岁之间是一段积累期，不要太过急着对自己工资要求什么。刚大学毕业两、三年，即便工资比别人多1、2千块钱又怎么样，不是依然买不起大房子、买不了好车？多几千块钱，却没有积累是很被动的，在一个陌生环境里是很难适应的。别急着换工作，因为你总要有一个试用期，半年多时间人家不会给你独立任务。等到你过了这个磨合期、蜜月期，开始分到一些需要独立完成的任务时，你就会觉得付出的比得到的多，觉得太麻烦。于是换另外一个单位，当然每次换肯定会涨工资，但你跳了几次后，对工资要求已经达到相当高的水平，而你或许还是不能达到这个工资所需要的要求。还不如就在一个公司，定好了10年好好的干，将来不管做什么，你都会比别人强。我觉得一个人的收获期，应该是在30-40岁之间，创业、做任何事都处在黄金时间。那时的差别就真的是大房子还是小房子、奔驰还是夏利的差别，这种差别是你前面那些小打小闹积累不来的。对公司也如此，别总想着今年要赚10万，明年就得赚20万。不如开始踏踏实实做好，等待收获的季节。做公司切不可着急，急就容易做错事，那种回过头来，重新弥补失误付出的心血、精力是巨大的。
        访谈结束后，我有幸又收到李总的一席文字，准确的说是内心独白。我一口气读完，所有-疑问、混沌豁然开解。世态炎凉的无奈，苦闷中的求索，幸福的憧憬，困境里的执着，娓娓道来，眼前浮现的是一桩桩、一件件如烟往事……
                                               撰文：刘向清
        我的2001年.
              ――李思
         2001年，我的家庭、事业、思想都发生了很大的变化，走过了一段人生最灰暗也是最奇妙的日子。前一年我们家已经办完移民手续，太太也已经在国外独自生活了一段时间。但我却没办法按原计划抽身去那边，因为公司正处在高速发展期，看去事业正如日中天，虽然这时公司正远离原来坚持了七八年“负责、专业、坦诚、宽容”的文化在另一条轨迹运行，各种人事矛盾和危机也正逐渐暴露出来。家庭？ 事业？孰重孰轻？但事情的发展已经刻不容缓，我听从了父母的相劝迅速把公司管理权全部移交给自己最信赖的职业经理人，带着儿子李天行，怀着“尽人事听天命”的心情去加拿大了。
         
        新移民来到都要接受政府的英文培训，持续三个月左右。班里的同学来自五湖四海各个国家地区，其中一个女同学来自北京，听她自我介绍说以前是在北京从事与电视制作有关系的工作的。有一天我们班练习“向朋友介绍周末的安排”，我在和她及另两个中国来的同学对话中发现，他们周日上午都无一例外是去教堂，这一发现令我颇感意外，我想你们好好的去教堂干什么啊，是不是来加拿大后没有朋友了，社会地位下降了，太寂寞了，要到教堂去寻找精神依托啊？课程最后一部分内容是每个人站起来说一句话，主题是什么我又说了些什么已经完全没有印象，但她说的话我却至今深深地铭刻在了脑海里。她站起来大声而真诚地对所有人说：“感谢主，我有个很爱我的丈夫，象我爱他一样爱我。”我听这话后当即象是被狠狠地用长矛扎了一下，浑身颤栗过后自悲在心的伤口象泉水般涌出，很快又被对她的羡慕之情潮水一样迅速漫过、淹没。人有时候就这样，要到即将失去或已经失去的时候才明白，原来失去东西的是如此珍贵。
         那位同学上了不到一个月课就再没有来，听老师说她回中国了。但就因为她这一句话，我终于放下了骄傲的心，慢慢打开了一道曾紧紧封闭的情感大门，灵魂被前方一道幽暗的灯光吸引了去。随着来到这里日子的增加，我的自卑感正越来越强,脾气越来越坏，仿佛陷入了沼泽地，来了一段时间的现实使我心里已经越来越清楚，靠自己的力量肯定无法从失败的泥浆里自拔出来。或许靠着外力，沿着这忽然出现的微弱之光前行可以走出困境？
         无论哪个季节，温哥华的早晨似乎都是清凉的。我们家后面是个原始森林，附近整天都有乌鸦呱呱叫，叫得人心烦，好几次我在想事情时猛被飞过的鸦群唤醒感觉更不吉利。那天我起得早，一个人在附近散布。这里的生活节奏相对慢，人也就比国内时平静，后来每次来加拿大我都觉得象从激流一下冲到了一个平静的湖泊。来这不久我就发现一个现象：加拿大人与国内人的一个明显不同之处在于生活的态度，基本上这里的人都很自尊，不论是卖皮鞋的，超市卖鱼的、收银的还是小区搞卫生的、送报纸的，个个都不卑不亢自得其乐，小路上陌生之间也会打个招呼，有事问他的话他会很认真回答你帮你，和人相处不太担心对方会骗你耍你欺负你，每个人都能感到一种自尊和对他人的尊重。结合我课堂的经历我得到的结论是：正如儒家思想在中国的影响无处不在，基督教在北美的影响非常大，是这里的风俗、文化基础，从结果上看其实不坏。无论是从自己的实际生存需要还是职业研究角度，都应该多加认识而不是象以前一样一味拒绝。
         
        刚搬来不久我就知道附近有个教堂，因为每天开车进出几乎都要经过那里，觉得那是个安静而神秘的地方。我第一次进教堂是1987年12月24号的平安夜，我们刚从湖南军训回来不久，班主任蔡老师说，你们是社会学专业的，应该了解宗教对人的影响，应该去参加一次宗教仪式，对以后学宗教社会学有好处。那时大家的观念还非常保守，但我们已经有幸平安夜全班同学去石室天主教堂全程直击了弥撒的过程。那是我的第一次，但却使我从此和基督教有了隔阂，在我眼里，所有的佛教、儒教、伊斯兰教、天主教、东正教和所有无神论理论一样，都不过是社会学的某一种研究对象，是糊弄没知识没文化人的仪式和说法，大量老人信徒的出现加深了我这印象，我对深陷其中的信徒有一种怜悯之情。毕业后对佛教产生好感，认真研读《金刚经》、《南华经》等，因为对禅宗慧能六祖的崇拜专程去过几趟南华寺上香，佛教名山几乎都去过。我对声称世界是上帝所创造、人类不是进化而来的言论觉得甚为荒谬，什么发大水靠方舟把所有动物救了、摩西过红海等故事简直是愚昧可笑，后来多次与基督徒辩论都不欢而散。教堂也进去过几次，但那是去巴黎、罗马等地旅游时当文物古迹看的。
         走了不到十分钟就到了教堂，我先在外面转了一圈，然后轻轻推开教堂的大门。有人非常友好地上来打招呼，登记了我的名字和电话就领我进去坐下。里面是一排排座位，零零星星坐了几个人，台上一班十七八岁的姑娘小伙子在练习唱歌弹琴。我坐下看热闹，抬头见上面写了横幅“庆祝本堂建堂十周年”，来得还真巧，就象事前谁给安排好的一样。大半个小时后陆陆续续来了很多人，年龄都在五六十岁的样子。座位也很快坐满了。一个穿着西装看上去挺年轻的牧师负责主持，用的是白话，一听就是香港人，说话相当风趣也不乏深刻。他说他来这不久，感谢主给他一个那么美好的安排，上班路程并不遥远，来到加拿大就找到那么好的教堂做牧师可见主的安排真奇妙。我当时并不知道他姓张，已经五十多岁，而且已经写过七八本书，大学还是学生物化学的，会对我以后思想的改变起那么大的作用，听他那么说心里觉得好可笑，什么“巧妙安排”，还不是因为自己的职业关系故意说给大家听的啊。接着是年轻人的表演，唱了好多歌，牧师也讲了不少东西，大伙儿一会儿起立一会儿低头祈祷。快两个小时礼拜结束前全体起立，在钢琴和小提琴的伴奏下合唱。我永远也不会忘记那一刻的情景，大屏幕上打出的歌词里每个字忽然都跳出来猛烈敲击我的灵魂，仿佛里面的话里每一个字都是对我说的。美妙的旋律把我带到了另一个世界，一时间我感触万分悔恨交集，感情堤坝的大闸被忽然打开。我象个做错事被原谅的孩子，眼泪忍不住就那样不止地流淌下来。记不得多少年了，我第一次感到自己那么无助、空虚又那么有依靠，那么充实，是啊，你早过了被什么激动被感动的年龄，商场十几年的练历早使你不再轻易相信什么，真不明白为什么此刻的你会如此软弱？你不是曾对天安门广场接受毛主席检阅而激动落泪的人多么的不屑，你这是怎么啦？难道冥冥中命运真的有个主宰要给你神奇的安排？
         我很清楚自己的内心世界，我之所以一直那么抗拒基督教，其中的主要原因之一就是对传教士的恶劣印象，初中读《牛芒》时就知道神甫们干的龌龊事，更不提报纸老说的纽约教区神职人员的恋童癖之类的丑闻了。虽然来中国的传教士里也有象利玛窦、戴德生、“剑桥七杰”那样挚爱耶稣热爱中国人民的，但从第一次鸦片战争一直到1949年，大多数传教士给中国人带来的并非真正的福音，即使是被大家广为称颂的、为中国人译出了世界第一本中文《圣经》的马礼逊，我翻查他的资料，才知道他是东印度公司“冒着生命危险和痛苦忠心耿耿为公司利益服务”的职员，主要在公司里做翻译、编《华英字典》而非传教性工作，而郭实腊等传教士则直接参与了鸦片的运输和贩卖。我还知道鸦片战争中英军的翻译很多是“差传”来的传教士，签《南京条约》时英军司令的四个主要助手都是传教士，条约中的很多馊主意都是他们出的，连条约的中文版都是他们准备的，里面除了要巨额赔款，就是要通商另加传教。条约签定后英国伦敦会总会为此通过特别决议，号召全世界基督徒为此“低头祷告，同心感恩”，每个有良知的中国人都会因这样屈辱的历史而感到愤怒悲伤。义和团的报复做得是过份，但多少反映了当时基督教团体在中国所做之事以及其留在民众中的印象。第一次鸦片战争后的中国近代史，就是一部对外关系的耻辱史，其中基督教（天主教）起了推波助澜的作用。我至今也很难完全“赦免他们的罪”，但现在我已经非常明白，不能因为一些传教士或牧师在中国犯的错就把责任都归咎于耶稣基督或基督教，人和神毕竟不一样，既然基督教讲人都是有罪的，吃了禁果后就产生了各种罪恶的念头，那么所有由人组成的组织都几乎不可避免要犯错误。
         而另一个让我无法接受基督教的重要原因则是关于人类起源的问题，这是我用了最多时间去查资料和思考的一个问题。以前我几乎没有怀疑过进化论，坚信生物从低等、简单经过好几亿年一步步演化而来。青蛙就是水里的动物过渡到陆地的明证，哺乳动物和鸟是恐龙等爬行动物优胜劣汰来，猴子因为森林没有了而被迫站了起来，用手劳动越来越聪明，身上的毛也在劳动的过程中丢了，皮肤因而越来越光滑，脸上也白里透红起来，有北京山顶洞人作证明，还有蓝田人，我们广东人就是马坝人变来的。上帝造人的故事跟我们中国古代的柳条点泥造人的神话没什么差别，上帝和希腊神话里的宙斯有什么不同？所以每次看《圣经》都和看《山海经》感觉差不多，那不过是一些先民因为不懂自然现象而解释为神的作为的民间神话故事罢了，都是怪力乱神。我记得1989年去上海的火车上有个同济大学毕业的跟我争辩了大半个小时，他说为什么进化论有问题，为什么人不是猴子变来的而是上帝造的，我一边听一边想，好可悲啊，国家培养个大学生多不容易，他居然这么无知说人是上帝造的，你们学理科的是应该多学些文科的基本知识才行。
         过了几天张牧师给我电话约时间拜访。那天外面下着小雨，天凉凉的，张牧师和张妈妈来到家里。才寒喧几句，我就直接提出进化论和上帝造人矛盾的问题，把我对进化论的理解先说了一通。世界不是公认人类起源于非洲吗？ 考古发现了七八个新人种呢，加拿大的小孩不也学进化论吗？哦，是的，加拿大小孩既学进化论，也学上帝造人论，兼听则明，偏听则暗，自由选择，你在受教育过程中系统学习过神创造世界的理论吗？接着他从自己的专业论述，大概是说染色体还是基因，不同的数量决定了动物“种”的差别，猫可以有千万种，狗也可以有千万种，但无论怎么变，猫就是猫，狗还是狗，马就是马，驴就是驴，两者之间再怎么象怎么都不会弄乱的。人类和猿猴类也是同一道理，互相间不同的基因决定了类别不同，猴子再聪明也不会变为人，考古出来的，要不就是人类，要不就一定是猿猴，没有半猿半猴的动物的。我因为不是理科出身因此听得云里雾里，他便又举个例子说道，你刚才说有一支“类人猿”变聪明了，会用石头砸用弓箭射了，那好，地球现在还有猴子猩猩几百万，有人类几十亿，这些比猩猩生存能力高那么多的“类人猿”怎么都得有个几十万生活在山洞里荒原上吧，怎么一个都没有了？两个多小时的谈话使我深有触动，虽然一时不能都接受，但觉得新鲜，觉得有必要对以前掌握的“真理”重新认识。
         于是针对进化的问题我专门去找了些书，发现原来想当然的进化理论只是一种假设而非事实本身，有些很显浅的现象没有办法解释，比如眼睛的结构那么复杂，这一器官怎么会由一堆血肉自己就“进化”出来了？青蜓，小虫子怎么无端端就长出一对翅膀来？是从什么动物进化来的？各种各样的植物、海底生物怎么互相进化得来？我们看到《蒙娜丽莎》会想到那么美丽的作品后面是有人创造的，对着一栋大楼谁会不相信那么有秩序的结构没有事先的设计者和建造者？如果在沙漠里见到一块手表，谁会相信是一些零件弹簧被风吹雨打自己形成的？生命是火山烧温泉浇电闪雷鸣偶尔自然产生的？现在科学那么发达还不能合成最简单的有机物，动物植物那么复杂，地球宇宙那么完美，他们都是天生那样的？我不知道别人怎么看眼前的世界，但我现在看春华秋实，花开花落就不自觉带着欣赏的眼光，在草原上看繁星点点、河边看月亮耀眼，海边看波涛汹涌，春天看树枝抽芽、秋天看枫叶变红，内心更多的是涌起感激之情，理解了伽利略、牛顿、爱因斯坦、霍金等为什么越研究宇宙会越相信上帝的存在和创造的伟大，达芬奇、米开朗基罗等文艺复兴艺术家在作品中所表达的人和神关系上的用心良苦。 
         考古真假的问题也叫人难辨是非，比如上两个月报纸连篇累牍地说澳大利亚学者考古发现了第９人种 Homo Floresiensis（弗洛勒斯人），上海报纸上的大标题都是“这个发现真的重写了我们对人类进化的知识”。可没过几天我又看见有新的报道，说小矮人骨所在的发现国印尼著名的古人类学家否认此说法，说不可能是九点五万到一点三万年前的化石，这不过是生活在１３００年前的现代人，也不是女性，而是男性的。对同一个骨头可以得出这么完全不同的结论的，那至今还不见实物的“北京人”等真不知道是多少年前的，到底是人还是猿了。前段时间报纸上根据基因的推理说，三亿一千万年前人和鸡拥有同一个祖先，看后我对此“科学结论”疑虑重重，后来对着一桌子的鸡鸭鱼肉，想着大家曾有共同的祖先，一时不知如何下手。
         人类起源的问题后又碰到其它问题。我听他解释为什么《圣经》旧约会出现先有光再有太阳的问题，挪亚一家和人类始祖的问题，方舟的真假问题，摩西让红河分开带以色列人过去的真假问题。我疑惑地提到新约里面有大量鬼的事情，那不是无知、封建迷信吗？他则笑着告诉我，在香港时他真的遇到过几次附在人身上的鬼，我问是不是癫癞或神经病，他很肯定地说那太不一样了，于是详细给我描述当时的情形，其中一个鬼还通过所附之人叫他别多管闲事呢。这些事如果是从一个乡下来的老太婆口里出来我肯定不信，但他是一个接受过严格理科训练的人，他的话我很难怀疑。
         我们中国人大多数排斥基督教，我想还有对东西方文明差异的认识。我们有深厚的儒、释、道传统，可以说根深蒂固，相信中华文明的优秀，相信西方人想通过文明渗透的办法征服我们，用他们的思想取代我们的思想，不战而屈人之兵。在研读《圣经》的过程，我开始认识到儒教和基督教之间其实有很多相通的地方，如孔夫子讲“己所不欲勿施于人”，耶稣则说Treat others as you want them to treat you. God will be as hard on you as you are on others! will treat you exactly as you treat them。这样的例子很多，有关这方面的论述也非常多，我想说的是，美好的东西并不只属于东方或西方，而是人类共同拥有和追求的，比如西方的“民主、科学”，中国的“与人为善”、“天人合一”等，而坏的、落后的东西，道理也同样的，比如有些地区文化中有猎食人头的习惯，偷了东西就把手砍掉的风俗，就不是文化差异应该互相尊重的问题。西方的“宗教裁判所”，东方的“饿死事小失节事大”都曾对人类带来灾难，也是人类进步后彻底抛弃了的东西。好的宗教，会让人的心灵产生归属感，积极向善，经得起考验并能在现实生活中解决问题，否则信观音菩萨信玉皇大帝与信耶稣没什么差别。中国影响最大的儒教也提倡好事的，要求人这样做那样做，但问题是却不能真正回答“他为什么应该这样做”。我们做好人好事的动机是什么？我为什么要诚实？为什么要宽容？为什么可以自信自尊等等，我不做坏事的阻力除了法律法规，来自心灵的力量是什么？一个认为人死如灯灭的人，认为生不带来死不带去的人，会为自己的骄傲、狂妄羞愧？会为自己的所作所为感到内疚害怕而向他人道歉忏悔？四书五经教读书人应该怎么做人，但讲不清为什么要那样做，为什么要“孝”、为什么要“廉”，培养出来的儒生就习惯说一套做另一套，中国历史上绝大部分的贪官污吏奸臣卖国贼无不是饱读经书满腹经纶的，而关键时刻无不只考虑一己私利，讲大义往往是因为还没有和利益沾边，《红楼梦》里的贾雨村就是个代表了。
         其后我们针对各种问题多次面对面探讨。特别是探讨了婚姻问题。包括我自己在内，大多数人在人生的不同阶段都会面临很现实的婚姻问题，但就我的观察，真正的基督教徒家庭大都婚姻美满夫妻恩爱。中国的读书人几乎没有几个对老婆忠贞的，封建社会做官的有三妻四妾也正常，有些地方现在还盛行包二奶包小秘，嫖娼活动半公开化。但根子里对女人又畸形地要求高，让女的扎了一千多年小脚，天下似乎没有比处女膜更大的大事，搞出个《烈女传》来让女的潜心研读，把被男人碰了一下手就自己把手臂砍下来的女子捧为全国先进模范。而基督教在男女关系、婚姻这一问题上却非常严格，在《旧约》里关于如何保持圣洁、在男女关系上不能犯错误的警告到处都是，到了《新约》，“婚姻人人都要尊重，床不可以玷污”“如果你看见一个妇人心里就动了淫念，你已经犯了奸淫”等，在《彼德前书》和《以弗所书》里，更是用大量章节专门讲述夫妻的关系。我们东方人更多讲“敬”，讲君君臣臣男女尊卑，这容易“敬”出虚伪；而西方文化更多讲“爱”，爱上帝、爱兄弟、爱丈夫、爱妻子、爱父母、爱子女，需要发自内心，很多基督徒的家里，都摆着从《哥林多前书》里摘抄的关于“爱”的颂歌：爱是恒久忍耐，又有恩慈。。。。。。。。。我相信，假如双方都真心信奉耶稣基督，对家庭的稳定和幸福是能带来实实在在好处的。
         在接受基督的过程中我对家庭、生活的态度产生了极大的改变，改掉了以前一些客家大男子主义的观念和习惯，感谢主，夫妻的感情不知不觉中竟奇迹般恢复了正常，生活开始回复原来的秩序。2004年初我们健康漂亮的二儿子李天健出生，我们给他起了从《圣经》里取的英文名字Aaron。
         平静甜蜜的家庭生活维持了不长时间。十二月中，我收到国内“留守经理”发给我的一封长长的电子邮件，其中只有一个意思：请我把公司70%的股份送给他，我和原来的股东作为公司的创办人和有功者保留30%，并说这对我们已经非常不错，不用费心费神工作将来白白得分红。一开始我感到莫名其妙，问了问国内其他几个经理情况，再细一想，越来越感觉到事有跷蹊，而且是越发严重。情况越来越明白：我最好是放弃现有全部权利少管闲事，或许公司还可以和平发展，假如不遂他愿，我将背负重债和恶名，公司也将死路一条。才九年的公司又将再次面临灭顶之灾！ 生存，还是毁灭？十二月三十号，我带上一本《圣经》踏上了归国之路。

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