访联信国际总经理  白国厚

        提起“满意度”，10年前，人们面面相觑，不知所云；10年后，人们一半往外看，一半往里看——从外面引进调查技术是必要的，但是建立国内自己的标准也是必须的。
        在某种程度上，我们不得不承认，中国汽车市场是由走私车破局的，中国汽车企业是靠引进技术站住脚跟的，同理，本土汽车满意度调查也曾经默认国外的话语权主导。我们得到的始终只是半透明样的结果，无从接近方法和过程的核心。然而，要从头开始搭建自己的公信力并非易事。汽车产业中从制造到销售再到售后的每个环节都是试炼；深入调查行业，既要创造，又要扎根，还要不断从下往上走……
        在“联信国际”这个名字承载的期盼下，凭借将中国本土标准国际化这个初心，白国厚扮演着统领一方兵马，怀揣家国天下的角色。
        辗转腾挪：努力提升自我
        1978年改革开放，随着经济增长，国内对汽车的需求从工农业用卡车逐步转向私人轿车，即便当时国内的轿车产业还无法承担这一需求。一时间，外国轿车洪水般涌入中国，其中不乏从海口等地流入的走私车。有数据统计，1984至1987年间，我国进口轿车64万辆，耗资266亿元。此后便诞生了用合作、引进等方式发展国内汽车工业的迫切需求。
        1994年是中国汽车史上值得纪念的一年，《汽车产业发展政策》在这一年出台，开始对汽车产业的发展方向重新定位，尤其是把汽车和家庭联系起来，于是家庭轿车市场孕育多年的潜能终于爆发。90年代，“渴望”是国人生活的关键词之一，现在，诸多复苏的渴望之中又加入了对家庭轿车的梦想。以1000万人口的北京为例，私人轿车已有5万多辆，市场上80％的轿车由私人购买，买私家车就像70年代买“四大件”、80年代买家用电器一样成为众多家庭追求的目标。1994年，中国车企的春天开始到来。
        这一年也是白国厚与汽车行业渊源的起点。
        早前，白国厚在大学学内燃机专业，毕业后被分配到河南一家国营兵工厂，工作非常保密不说，“一个月才212块几毛钱”。对于这个数字他记忆犹新，而实际上，200块的工资在当时已经算得上是差强人意了。再者，虽然这份工作乏善可陈，但也落得安稳。然而，白国厚并没有选择这样的生活，他像那些不满足于原地停留，时刻渴望远走高飞的年轻人一样，一扭头就去了深圳，成为“打工青年”，或者更准确的说，“深圳建设者”中的一份子。在深圳，他从给一家某上市公司4S店打工开始，正式从事汽车行业，不过那时他早已经再次离开，去了离家更远的地方。也许他会在春节前夕从窗户挤进回家过年的火车，会站在不知名的街头巷尾用公共电话诉说牵挂，会驻足公园倾听同是外乡人的青年用卡拉OK唱出的心声。尽管我们不知道关于深圳的太多细节，但是更难想象的是，如果留在了那家小小的兵工厂，今天的白国厚会是什么样子。
        此后的五年时间里，白国厚一直在和民营公司打交道，慢慢做到了某经销商集团的副总裁，但他始终认为4S店的管理不够规范，“基本上老板一个人说了算，根本不顾及下面的员工”，尤其是在一些重大战略决策的时候，他感觉自己完全融不进那个圈子。于是，他跳槽去了香港，进了“更高的”咨询管理行业。在某家投资咨询的香港公司，他负责汽车、摩托车和机械工业方面的投资事务，工作了一年半，却又被分配回国内的4S店做总裁。他开始感觉到格外疲惫。“为什么？因为中国汽车市场跟国外的汽车市场不一样，无论规模化还是非规模化的运作，人们天天都围着同样的事情转，无非就是维修、投诉、市场、库存、资金……”除了累以外，其实还有更深层的原因。当时整个汽车产业链上，经销商一方明显受制于厂商，以他本人管理的十几个汽车品牌为例，“天天就是抢资源、抢新车型、抢广告费，很无奈。”管理着2000多员工，在半年一次的员工大会上，他只能重复说着：“我就是最大的公关经理，不是一个真实管理者。”
        就这样从维修工做到售后，再到市场和销售，最后转向“管理”，经历了全过程，他体会到，在汽车行业里已经很难再提升自己。尽管从赚钱的角度来说，他后来的生活水平应该算是“打工皇帝”级别了，但是个人学识和技能的发展却非常受限。从2000到2009年，10年的4S店生涯，是时候划上句号了。
        正在此时，一个很偶然的机会，他经人介绍认识、了解了咨询领域的新华信公司。
        厚积薄发：创造全生命周期产品
        发现新华信让白国厚眼前一亮，在频繁交流的过程中，他们成了很好的朋友，在这期间他手下有几个同事还跳槽去了新华信。对方非常认可他的专家身份，有时也拿厂家方面比较迫切的问题来咨询他。白国厚觉得，自己的视野有了很大提升，也逐步产生了对咨询行业的浓厚兴趣。至于最后为什么没有加入新华信，他直言：新华信只是致力于为客户解决问题，因而是一个解决专家，但不是创造专家。实际上这也是汽车行业代理商的通病，到现在为止，4S店都试图突破这个最大的瓶颈。在硬产品实现不了的情况下，国内经销商只能打造自己的软实力，比如提供俱乐部之类的个性化服务，无非是为了凝聚自主品牌。
        2005年，突然的变故把白国厚推向了联信国际。父亲生病，他休假一年亲自照顾，却在这期间遇到一个朋友，聊起了联信国际。后来朋友介绍他到联信国际打了个短暂的工，而那时恰值联信国际-中国汽车品牌满意度调查的第一届，他得以全程参与，对公司也有了较为深入的了解。实际上继新华信之后，他陆续观望了行业内的许多企业。最终，决定在2009年接手联信国际，尽管当时联信国际还处于亏损状态。一年以后，白国厚带领公司转亏为盈。
        此前联信国际一直处于大规模投入阶段，白国厚形容“就是埋头干活，基本上没什么声音。”即使在2010年以后，公司体系成型并走向推广，联信国际也只是在年度品牌满意度颁奖盛典上与媒体见过面，其他时候依然保持着低调的作风。但是几年以来，它的产品创造和研发从未放松过。2012年，整个汽车市场异常疲惫，一连串咨询公司倒闭、更换股东，联信国际却实现了逆势增长，增长比例高达40%，首次脱颖而出，成为行业里的一匹黑马。
        探求其中的秘密，白国厚说得简单直白：有产品才有生命力。“那时候很多公司都要看天吃饭，看什么天？看厂家的脸色。厂家有预算，还要去拼去讲才有自己的一碗饭，所以你的生命掌握在别人手里。”而联信国际呢？从OEM厂商到零配件商，从保险公司到金融机构，细到每一个环节，都保证有自己的产品与之对接。同时，自主研发领域也有完善的产品不对外出售。靠着产品，他们成功摆脱了看天吃饭的境地，在恶劣的市场环境下，凭借单一行业实现提升。回忆起这些，白国厚不无骄傲地说：“据我了解，能做到这样提升的公司不多，就两三家，我们是其中的一家，另外那几家都是外资企业。”
        从40%的增长率走向现在将近一个亿的业绩数额，联信国际已经位列本土汽车调查行业的翘楚。他们总共用时5年研究出一套产品体系，覆盖汽车的全生命周期，目前已经发展出17个子属，其中包括销售、售后、产品、新产品、保险、厂商关系，以及媒体、网站等满意度系列。这套体系是由最初的四套问卷两千多个问题，逐步缩减再一一归类，随时加入市场上的新鲜业务而成。在每个指数发布前，都坚持了两年的数据积累，第一年的数据用于检验问卷体系和计算方法，结果展示给OEM厂家和行业媒体，根据他们的意见做修正；第二年重复这一流程，直到没有新的修改意见了，下一年才正式发布。发布结果遇到置疑时，所有的原始数据都可以作为证据。
        脚踏实地：落地于消费者
        回首来时路，或许人生的每一段经历都不是白费。作为一个跨领域的产品领导者，白国厚既得益于4S店生涯带来的全方位经验，也在不同生活城市的轮换之间接足了地气儿。“我觉得咨询公司往上走一层是一种学术观点，而往下一层就是实操了。和很多人相反，我本人是从下往上走的。”他说，尽管从下往上走非常艰难，时常面临困惑和阻碍，但是这条路更适应市场的需求，它不会挂在空中变成一套宏大理论，相反的，它会实实在在地贴近消费者。消费者是咨询从业者必须了解和面对的群体，“大家都做了很多研究，出了很多报告，最终的问题是要落地，落在哪里？无非是落到消费者身上。所谓的内部管理，实际上也是客户资源管理，是面向消费者的。”最近几年，很多汽车自主品牌都在这方面交了学费。比如用很长时间研发出来的车型，最后连一千台都卖不了，白白浪费掉，这种偏差都是由于不了解自己的产品定位和受众人群造成的。
        从整个市场发展来看，消费行为的多元化也对此提出了更高的要求。自98年汽车市场进入井喷时代开始，城市氛围和生活文化对消费者的影响力逐渐凸显，形成了类似“温州的宝马，北京的奥迪”的局面。对比联信国际历年的统计年鉴会发现，一个三线或四线城市可能对价格在10到15万的汽车需求量为70%到80%，而另一个在人均收入等经济指标上与之持平的城市中，占70%、80%的也许是8到10万档次的车。可见不是“钱”决定了一切，而是城市本身的特征，比如开放与否，影响着消费者的决策。例如经常会有一些城市在外来人口涌入时期表现出对车型标准的更高要求。另外，汽车本身也决定着人们的购买选择。回想2000年左右，私人汽车几乎完全等同于身份的象征。那时候，关键不是拥有一辆什么车，而是拥有一辆车。即便在深圳这样相对富裕的城市，七八万块钱的夏利也已经算是相当一笔财产了，再往上走，10到15万的车也无非是赛欧、捷达、富康几个选择。白国厚说，他那时开就是赛欧，原因很简单，因为赛欧是新款，没有别的可选。而今天，价格在10到15万之间的车，起码能列出20甚至30、40款，包括豪华品牌、合资品牌和自主品牌。具体到款式，人们得以将不同生活需求纳入考量，例如接送小孩的安全、方便停车的尺寸等等。
        近年市场虽然由二三线城市逐步扩大，网罗了三四线城市甚至下面的乡镇，但目前真正的销量依然来自于一二三线城市，培育下面的城市还需要很漫长的过程。其中高端和豪华品牌的网络布局至今也比不上发达国家，更不用说一些新近品牌时常用两年、三年甚至四年都无法渗透进一二线城市。本土品牌的困局尤为明显：市场基本上由巨头垄断，如南北大众、上海通用、北京现代、东风日产，它们销量的急剧扩张直接导演了本土品牌退向三四线以下城市的一幕。其实，如果一二线城市经营得不够，也很难有向下发展的实力。对比国外的产品流，一家代理商只经营一到两个产品，在精细化的同时也能做到规模化，就不会像中国一样遍地开花，猛超猛赶，10年时间尚未完成产品布局。
        放眼天下：从本土走向国际
        被问及是否有竞争对手，白国厚说，满意度调查走到今天，他其实是希望有更多人加入的，因为这样才能有真正的行业标准和认可。认可不仅局限于国内，更要放眼国际。提起“满意度”，10年前，人们面面相觑，不知所云；10年后，人们一半往外看，一半往里看——从外面引进调查技术是必要的，但是建立国内自己的标准也是必须的。“这就像在经济大面上，经常都是外国在衡量中国，但是他们的指数拿出来，我们连用的什么研究方法、研究体系都不知道，只有一个结果。我们不希望做这种不透明的事情，我们希望中国的汽车行业怎么样，联信国际也可以说了算，希望我们有自己的话语权，而不是把外企的指标作为绝对标准。这也是我们当年一口气成立这个公司的原因。”
        清晰的目标很重要，更重要的是通向目标的路径。在朝着国际化进军的道路上，联信国际首先碰到的一个问题就是技术。咨询的上层是信息的分析，下层是信息的获取，上层涉及很多模型和体系的设计，本土企业在这方面基本处于国外七八十年代的水平，只具备下层的优势，所以至今没有形成一种很大的力量，人数上百的公司微乎其微。而欧美国家咨询行业已经发展了100年，这样规模的公司有很多。“用我们的20年去赶人家100年，赶不过来，但是我们有信心，再用一个10年与他们持平。”白国厚描绘了一副大胆的愿景：到那时，从国家整体到几大产业都会有调整，原来叫“中国制造”的，能够改称“中国品牌”。在这之中，联信国际将扮演一个“受人尊重的企业”，不仅仅是得到国内客户的认可，也能得到世界500强客户的认同。
        第二个问题集中在人才。30年前的中国，行业基本不分家，后来进行了行业细分，教育体制的改革却没有跟上，培养出来的人无法为行业所用，无论是管理还是产品方面。联信国际统计，2003年，全国有5000多家4S店，而现在有3万多家，在复制的过程中，以一家4S店平均雇佣100人为准，很难相信这250万左右的人才缺口都是被符合标准的专业人才填充的。就一个非专业人士而言，对品牌和行业的了解至少需要一两年时间。这样一来，“人”的因素就制约了行业整体的发展，这和咨询行业10年发展中碰到的问题颇为相似。白国厚觉得，为了弥补人才的不足，最快的方法只能是像温州这样的地方学习，高薪聘请外资公司的人员，让他们带来一些鲜活的观点，让自己的人也在讨论中逐步地成长起来。
        在人才管理上，联信国际的方法是树立“标杆”，管理者常常是每天最早到岗，白国厚本人更是带头羊。他每天工作12小时左右，全靠每年两次的假期和周末偶尔玩一玩击剑来减压；除了跟随他多年的核心管理层，他可以叫出公司360号人每一个人的名字；他力求提供给员工一个“高平台”，让他们有自由选择项目的权力和跻身高管行列交流产品的机会；如果员工每天用在工作上的有效时间是4小时，那么只要管理好这4个小时剩下的时间他从不苛求。
        “预立，至诚，持恒，谨慎”是公司的口号，每个词分别代表着一种心态，包括有计划地去做事、真诚、有恒心，特别是成功了也不许骄傲、即使做足了功夫，拿出来的时候也是要小心谨慎，不是为了低调而低调，而是因为“这个行业需要尽可能去聆听别人的声音，学习别人的文化”。一个大气氛形成了，公司就可以无为而治。

采访/撰文：刘向清/张翕

原话录音整理：摩瑞市场研究公司