（一）从芯片到“布丁”——徐磊的第二次创业
        “‘布丁’是集体智慧，那个时候是真的投票投出来的。”谈到产品名称的由来，徐磊笑着说。2009年，徐磊离开自己参与创立并打拼8年的北京同方微电子有限公司，投身移动互联网行业，开始了自己的第二次创业。“做布丁这个事主要还是跟我之前做的背景比较有关联，以前做安全、做移动支付这个领域，而布丁这个产品的核心还是，以现在的概念来说，所谓的O2O (Online to Offline)这种模型。”第二次创业，徐磊显得比刚毕业时更加谨慎。“当时也在创新工场这个平台上做了很多研究分析，移动互联网到底哪些事情是值得做，哪些有机会做大？”凭借敏锐的商业嗅觉，徐磊认定随着智能终端的普及，移动生活服务领域必定产生旺盛的需求。
        自2010年11月正式成立以来，布丁移动已经发布了多款移动终端垂直应用，包括布丁移动优惠券、布丁电影票、布丁外卖、2000团等，在这些应用之中，徐磊认为最有特色的要数布丁移动优惠券。“我念书那会儿，优惠券都是纸质的，那时候书包里经常会有优惠券，但是经常会遇到的问题是，等到用的时候发现不在身边，很头疼。所以当有了智能手机这个平台的时候，我们把这个东西电子化，随时都在你身边，想用的时候打开就能用，这样就十分方便了。”这便是当初开发布丁移动优惠券动因。电子优惠券近年来突飞猛进的发展印证了徐磊团队的远见。“差不多一年前，在优惠券市场有50%的电子优惠券，到今天我看到几乎可能有五六十左右的优惠选发行的商家都在一开始使用电子优惠券。”
        布丁移动优惠券作为勾连消费者与商家的渠道，需要同时朝两个方向集成信息，这给徐磊团队初期产品推广带来了不小的挑战。APP市场方面，“几乎所有类型的产品目前都还是靠曝光率来提高用户的下载量，搜索的比重非常小”，“任何一个安卓的市场，如果你花钱，3000、5000一天，我在首屏买个位置，它的下载量可能就是跟你没有位置的时候比是100倍的差异”。这一问题随着时间的推移逐渐得到解决。在常规的推广手段之外，优惠券类产品的硬性需求特性也帮助“布丁”渡过初期的用户群难关。徐磊表示：“‘布丁’渠道费用方面花的不算多，还算有一些用户会去主动搜索优惠券这类产品，这种硬的需求在早期帮了我们不少。”
        来自商户方面的挑战则显得更加严峻。怎样劝服首批商家将纸质优惠券改成电子券？当商家逐步接受电子券，又怎样使其把发行电子券的权利交给布丁移动，而不选择自己来做？这些都是上市之初的布丁优惠券亟需解决的问题。“我觉得我们当时的切入点比较好，我们第一时间是跟麦当劳谈，麦当劳为什么容易谈？两方面原因，一个是麦当劳本身对电子优惠券的认知程度本身就很高，他的整套IT系统对电子券的支持体现得不错，所以商家的认识程度高。第二个我们当时提供了一些特殊的相对有特点的服务，比如麦当劳现在官方的优惠券应用是布丁帮他们做的。”麦当劳的进入带来了大量的使用流量，形成了布丁优惠券的第一批用户基数。在麦当劳的标杆效应与用户量的吸引下，一批又一批的商家便陆续进驻布丁优惠券，一个良性循环的增长模式初现。“大家一般的思路可能都是觉得说，优惠券既要让商家出血给用户让利，又要给渠道钱，其实这个对于商家来说，它就是一个市场营销的消费。”徐磊给我们算了一笔账：“麦当劳之前也会印刷纸质优惠券，它单张真正核算下来成本是极高的，比方说印刷一张，我们算5毛钱，因为他要双面彩印。然后比方说1万张只收回来20张，这20张每张的成本是多少？再加上传单发也要钱，寄一封信也要钱。所以对于我们这样的平台，他要向我支付的费用一定比原来的费用低，而且都是在线消费，效果会更好。”这便是徐磊多年坚持的少花钱多办事的原则。徐磊坦言，“我们也知道有些竞争对手一开始就顾几百人的团队，一个城市一个城市地去找，花大量的广告去吸引用户进来，相对来说我们这种做法可能更取巧一点。而我个人还是比较喜欢这种路径，能做到事半功倍。”
        （二）“布丁”业内无竞品
        在优惠券应用充斥各类应用平台的当下，徐磊却多次表示“布丁”在业内几乎没有竞争对手。是什么让徐磊如此自信？布丁背后又隐藏怎样的新型商业逻辑？
        “我觉得九成九的优惠券公司都是在图文优惠券上怎么扩张品牌，怎么考虑把折扣做的更低，其实在我看来，价值不大。”在徐磊看来，比价永远不是一种最好的生存方式。“比价背后一个很重要的逻辑就是，它必须要有大的团队去打造更好的价格，然后有更多的人来买，一定要投入更多的广告费，最后就变成应该赚钱的一个行业变成了亏损，所以我不认为比价是一种好的方式，包括今天的电商和团购。
        而在徐磊心中，“布丁”想走的是一条与众不同的新路——在手机上实现场景化的电子凭证。用“体”与“用”的关系来形容布丁移动与电子优惠券的关系显得再合适不过。“我们的道路还在做电子凭证的道路上，优惠券只是我们认为最容易实现的凭证之一。在今天图文是优惠券的几乎唯一的信息，但我们希望把优惠券变成一种电子凭证，就如同坐地铁用手机刷一样，这样才可以有更多的产品。”当众多优惠券企业还在思考如何卖APP的时候，布丁早已超前一步，开始着手搭建承载多种APP的渠道了。这种渠道是以不同场景为线索串联起来的。“比如看电影的人跟吃快餐的人不是同一类人，那么在快餐类的优惠券里头突然看到电影票有点怪，所以我们会去做一些不同类型的产品细分，让每个产品都有自己独特的场景、独特的功能。徐磊曾在多个场合表示过，他认为用户在选择产品的时候，他首先是根据他的使用场景来选择，他不是根据品牌来选择，真正品牌对用户选择的影响力很大的产品其实很少。因此徐磊认为：“布丁现在最重要的做就是希望把产品多样化、场景化，而不是说大家都去拼那一张优惠券，你是八折还是我是七五折。”
        当然，布丁优惠券的多样化、场景化导向并不意味着不在乎省钱这一基本功能。徐磊将优惠券的生存链条概况为“第一链”和“第二链”。“所谓‘第一链’讲还是从省钱这个角度去谈，对于用户来说，省钱还是第一重要的，我们要帮助我们的用户群体实现这一目标而已。但省钱跟比价不一定是必然性，我们可以把功能、特性做的更丰富，做更多类似的营销手段，这样让商家用户皆受益，而不是不断地去压榨商家本来就不多的利润。”徐磊为我们举了个例子。“你去任何一个餐厅，都有很多很多的营销方式，优惠券打折是最普通的，还会有什么定餐打折的，还有买券的，或者让你办储值卡的，或者有一个特定时间特定套餐的，或者多少人套餐，它有大量的不同类型的促销活动，而现在的优惠券还只是做的最简单的其中的一部分，我们希望把各种不同的形态甚至超越现在已经传统意义上在做的形态，在手机终端上做出来。”如果说省钱是第一链，那么让用户在使用优惠券时产生乐趣，从而产生用户黏度，成为优惠券一族，便是优惠券产品的“第二链”。“我之前问一朋友你会用麦当劳优惠券么？他说不会，真的不会，因为吃麦当劳的时候你根本想不起来它。而布丁要做到的就是要让用户在什么情况下都能想的起来，他是一个收藏家，你说他收藏很多东西，我必须要方便用户在这个场景下找一些他收藏过的东西，然后去吃这些快餐类的，周边有活动的餐厅。现在我们做的有餐饮类的优惠券，有KTV类的，有电影类的，就是根据不同的人群做一些拆分，一直在不断摸索，让用户在不同的场景想起来用。”
        一些人总是把点评类产品和优惠券产品放在一起对比，徐磊本人也经常提起点评。但徐磊认为，虽然一些点评网站也在自己做优惠券，但点评类产品的思维模式与布丁优惠券是完全不同的。“点评的绝大多数用户主要目的是找餐厅，比如说我想约朋友到某一个地方吃饭，找不到餐厅，点评是最好的选择。但优惠券的用户其实不是这些，我们优惠券现在的形态不是让用户来找餐厅，甚至某种基础上我都不觉得优惠券真的能帮你找到最好吃的餐厅。优惠券解决的是你平时点餐的过程，比如你走到某一个商场，你还想不好去吃肯德基、麦当劳，这时候优惠券可以帮你做这方面点的决策平衡的。所以用户群体和用户使用场景完全不同的。”
        （三）我们就是渠道
        在互联网大谈搭建平台的今天，徐磊却始终将布丁移动定位为“渠道”，并坚定的认为“平台从来不是我们的愿景”。“我们就是一个营销渠道，帮商家做营销的渠道，不用把自己定义成多high的一个词，没用。渠道就是渠道，做好渠道比什么都强，只是你分发不同的东西。”
        对渠道这一观念的坚守与徐磊对互联网的整体认识有关。“我们从来认为整个互联网都是做渠道，全部的互联网做内容产生的非常非常少，很少有人在做内容产生，几乎都是渠道，哪怕像微博这种很接近媒体的，其实也是渠道。”渠道在传统商业时代和互联网时代扮演着不同的作用。“过去的传统企业它的盈利是靠渠道，最终你能实现销售才能盈利，产品再好是没有用的，渠道在整个产业过程中是非常重要的。”“而互联网本质是一个渠道，所以在互联网公司里渠道虽然还是重要，但是互联网这个大平台其实已经解决了渠道的效率问题，你的产品传播更多取决于你的产品好坏，渠道只起到一个我们常说扣动扳机的作用，就让第一拨人认识你，之后互联网这个平台会帮助你让更多的人知道。”而布丁移动的愿景，正是做好这样一个扳机。
        “一开始把自己定位成平台会特别辛苦” ，徐磊认为，“如果你把自己定义成平台，你一定要选择哪些事情该做，哪些事情不该做。对于小公司来说，一开始如果你认为平台是你该做的，你可能很容易就失去了在某一些点上突破的机会。你看我的定义说，我想都通过我这个平台发布，为什么别人要发布？做平台会面临更严重的先有鸡先有蛋的问题，如果有人想做平台就留给大公司去做就好了。”
        今天的徐磊真可谓是一名“多面手”：他又做技术，又做管理，同时还要设计产品。从徐磊个人的角度说，他认为自己更擅长做技术。但在经历过两次创业历程之后，徐磊感慨：“所有的技术产品最终还是靠运营的。”这也是为什么他如此强调运营渠道的重要性。“在第一个公司时，那时候我几乎纯做技术，虽然后面公司经营方面不介入，因为我是CTO，所以主要还是技术。我们那时候最大的感触就是，腾讯现在有多少用户，6亿，但其实我们过去8年多，我们卖出去的芯片有十几亿，所以数量来说，我们其实一个芯片到最后都是到一个用户手里，但这些用户跟我们再也没有关系了，我们一颗芯片就赚几分钱都是有可能的，没有运营未来这些用户都不会给你产生价值。”有了之前的经历，现在的布丁移动在企业的长期发展上更加看重产品运营。“你如果纯粹是一个搞技术的，很难在互联网行业发展得非常好。你获得一个用户，还要让这个用户能不断地为你创造价值，不管是经济价值还是说其他方面的价值。” 
        （四）选人要看“气场和”
        作为一个创业公司，尤其是对于“布丁”这种希望布局行业前沿的公司来说，每一位员工的重要性是不言而喻的。因此徐磊也形成了一套独特的人才遴选标准。
        徐磊有三条人才招聘标准，其中一点很有意思的是要招“气场和”的人。“气场和”说白了就是和徐磊气味相投。 “虽然我一直是清华的，但我没有太多名校情节。有热情，愿意学习，大家能够谈得来，能够一起办事，比什么都重要。”有着芯片高科技背景的徐磊深知主动学习的重要性。“我们现在做的事情，如果跟以前做半导体这些来比，算不上特别高精尖的事，当然我们以前做半导体也不算很简单的事，一样，只要你愿意学习，其实都是能做起来的，没那么难。”
        徐磊希望布丁移动作为一个创业公司始终保持一种扁平开放的活泼氛围。 “不要抱着这种心态，我来就是要当官的或者我来就是要怎么样，不要想那么多，提供一个公开的平台给你。在这个公司的这个阶段我不需要有人把公司搞成那样，50个人的时候其实已经开始容易出现，到100个人以后就会慢慢变出来，但我会希望把这个时间尽可能往后推。”徐磊经常告诫他的员工们：“创业公司的好处就是公司里有无数的机会，这是我们能提供的，但是你说我这儿提供的东西都多么完善，不可能。一个创业公司永远是千疮百孔，我需要每一个员工都有意愿去堵那些孔，而不说我看着这些孔就开始发牢骚，对不起，你可以选择那些已经帮你朝九晚六都安排好工作的公司。”
        “沟通比较直接，愿意聆听，也愿意表达，少有偏离事实以外的想法。”这便是徐磊他心目中的“好气场”。